Jeg jobber i avdelingen for portørtjeneste på et sykehus, og det er min jobb å ta imot telefoner fra avdelingssekretærer og sykepleiere som bestiller portører. Jeg noterer informasjonen, legger den inn i systemet, og sender den til en portør, som deretter utfører oppgaven sin – enten det gjelder pasienttransport, utstyrslevering eller noe annet. Likevel er det én avdeling som ringer oss uavbrutt for å be om rullestoler. Det spiller ingen rolle hvor mange rullestoler de allerede har skaffet seg, de ringer alltids etter flere.
De hamstrrer dem og gjemmer dem bort på separate rom, så det ser ut som om de ikke har noen når portøren kommer med nye. På et sykehus skaper hamstring av utstyr forsinkelser i pasienttransport, og det er ren sunn fornuft at dette ikke kan fortsette. Men denne avdelingen har holdt på i årevis, og klager til ledelsen fører bare til midlertidige forbedringer i omtrent en uke, før de igjen begynner å be om flere rullestoler. En ekstremt travel dag begynte den vanlige personen fra hamstring-avdelingen å ringe oss uavbrutt, og hun var frekk hver eneste gang.
Vi prøvde å forklare at vi må holde noen rullestoler i reserve til andre avdelinger, men hun bare fnøs av oss og gjentok at hun trengte rullestoler fordi hun ikke hadde noen. Til slutt ringte hun i ren raseri og skrek i øret mitt at vi fortsatt ikke hadde levert noen rullestoler – noe vi jo hadde. Så skrek hun: «Gi oss så mange dere kan sende, med en gang» og smalt røret på. I det øyeblikket sa jeg til meg selv: «Alright, jeg sender dere så mange vi kan.
» Jeg ringte en portør som har jobbet der lenge og kjenner situasjonen med hamstring-avdelingen svært godt. Han skal snart pensjonere seg og har alltid vært en som løser ting på sin egen måte, og siden vi alle er i samme fagforening, kan vi tillate oss ganske mye. Jeg fortalte han om situasjonen og sa tydelig: «De trenger så mange som vi kan sende dem. » Han lo lavt og svarte: «Ok, ikke noe problem.
» Omtrent tretti til førtifem minutter senere fikk jeg en telefon fra hamstring-avdelingen. Det var ikke den sinte damen fra tidligere, desverre, men det var likevel fryktelig tilfredsstillende å høre dem si: «Kan dere få en portør til å komme å fjerne noen rullestoler? » Jeg svarte: «Selvfølgelig. Hvor mange vil dere ha fjernet?
» Hun svarte – og jeg overdriver ikke – «Så mange som dere overhodet kan få ut av gangen. Det er fullstendig tett med rullestoler, og det er en brannfare. » Det var utrolig tilfredsstillende å høre dem be om å få fjernet rullestoler for en gangs skyld, men jeg antok at de overdriver som vanlig. Portøren som leverte dem, hadde imidlertid gått hjem for dagen.
Jeg ringte en annen portør, en jeg kommer godt overens med, og fortalte henne historien. Jeg ba henne dra opp for å se kaoset og fjerne noen rullestoler. Hun ringte meg tilbake da hun var framme, og hun lo ukontrollert mens hun fortalte at det var over førti rullestoler stappet inn i hamstring-avdelingen og i den tilstøtende gangen. Tydeligvis prøvde kontorpersonalet å skyve hele samlingen ut av gangen på en gang, fordi de ikke kunne komme seg gjennom havet av rullestoler for å flytte dem én om gangen.
Den pensjonerende portøren hadde i praksis sperret dem inne på avdelingen sin med rullestolene. Og overraskende nok var det ingen som fikk problemer eller ble innkalt til samtale i det hele tatt. Jeg er ikke engang sikker på at koordinatoren min hørte om hendelsen. Den avdelingen ringer fortsatt om rullestoler, men litt sjeldnere enn før.
Den frekke sekretæren er fortsatt frekk, men hun er mye raskere på telefonen og litt mindre sarkastisk enn tidligere. Jeg kaller det en seier. I det minste lærte hun vel en lekse, ikke sant? Jeg skulle bare ønske at noen hadde tatt et bilde av den gangen.
Bare å forestille seg førti rullestoler som blokkerer hele gangen. For en genial idé av den pensjonerende portøren som ikke lenger gir en dritt. Denne neste kunden tror de vet bedre enn et selskap som har vært i bransjen i over førti år. Litt bakgrunn: Jeg jobber for et logistikkselskap innen pakking og lagring som leverer gods over hele verden.
Vi har mange kunder som får problemer med å få materiale i tide til å holde produksjonen i gang. Når det er et problem med materiale, pleier de som regel å lytte til oss, siden vi vet hvordan vi får noe fra A til B på raskeste måte. Vi har en kunde som glemte å bestille materiale og var nær ved å måtte stenge produksjonen. Heldigvis hadde leverandøren, som befant seg i et annet land, materiale på lager og kunne levere.
Vi informerte kunden om at vi kunne få materialet fram før produksjonen måtte stanses, men at vi måtte sende det omgående for å unngå forsinkelser. Siden selskapet vårt forstår kundenes behov, pleier vi bare å sende materialet hvis vi vet hva som trengs, og vi kan ikke vente på godkjenning. Men dette var samtalen som skjedde mellom meg og logistikksjefen deres, som tydeligvis tror at jeg ikke vet noenting. Siden materialet befinner seg i et annet land med åtte timers tidsforskjell, har du ikke mye tid til å ringe rundt for å få ting til å skje.
På dag én sa logistikksjefen: «Jeg trenger dimensjoner, vekter og også noen pristilbud, så jeg kan bestemme hvordan vi skal sende dette. » Jeg svarte: «Jeg kan prøve å skaffe deg det, men siden du trenger det om noen få dager, og på grunn av toll og tidsforskjellen, må vi virkelig få sendt dette med en gang. » Da sa logistikksjefen: «Jeg bryr meg ikke. Jeg trenger pristilbud, og jeg vil også innhente et pristilbud selv.
» Jeg svarte: «Ok, jeg skal spørre det andre kontoret vårt om de kan skaffe det. » Så jeg snakket med det andre kontoret om kvelden, og vi tok beslutningen om å ignorere logistikksjefen og bare flyfrakte materialet, fordi en stans i produksjonen ville koste dem tusenvis av kroner i timen. På dag to sa logistikksjefen: «Har du pristilbudene for meg? » Jeg svarte: «Beklager, men på grunn av tidsbegrensningene jeg forklarte deg i går, har vi allerede sendt det.
» Det var da han begynte å skrike: «Hva mener du med at dere har sendt det? Jeg trenger pristilbud før jeg tar en beslutning. » Jeg sa bare: «Som jeg forklarte i går, hvis jeg hadde ventet på pristilbud, ville vi ha mistet en hel dag. Du ville ha brukt noen timer på å ta en beslutning etter at kontoret vårt og leverandøren allerede var gått for dagen.
Så ville toll, fly og ny toll på bestemmelsesstedet ha tatt ytterligere to til tre dager. Produksjonen din ville ha blitt stanset i minst én til to dager. Vi hadde ikke noe annet valg enn å sende med en gang. » På dag fire hadde de delene på fabrikken, men logistikksjefen fikk ikke godkjent fraktkostnadene, noe som betød at vi ikke kom til å få betalt.
Da fikk jeg en telefon fra innkjøpsavdelingen deres, som jeg kommer svært godt overens med. Innkjøpssjefen sa: «Hei, jeg har denne bestillingsforespørselen på pulten min, og logistikksjefen min sier at du aldri ga ham noen pristilbud. Beklager, men uten pristilbud kan jeg ikke godkjenne denne kostnaden. » Jeg svarte: «Hei, dette er situasjonen.
Logistikksjefen din rotet det til og kom til å stenge produksjonen deres fordi han ikke har peiling på hvordan internasjonal frakt og toll fungerer. Hvis vi hadde hørt på ham, ville han ha stengt ned for dere. Vi bestemte oss for å ignorere ham nettopp på grunn av det. Og her er e-postkorrespondansen vår.
» Jeg la ved alle e-postene, inkludert en der han skrev at vi burde ha sendt med FedEx eller UPS, noe som ville ha tatt over en uke å levere. Innkjøpssjefen lo da han gikk gjennom e-postene. Han sa: «Jeg forstår. Jeg skal presse denne bestillingen gjennom, men fra nå av, bare gjør det han sier, selv om du vet at vi kommer til å stenge ned.
» Jeg svarte: «Ok. » Uken etter hadde vi det samme problemet igjen med noe annet materiale. Vi ga ham pristilbud, noe som tok en dag, og lot ham ta en beslutning – uten å være helt ondsinnet. Vi advarte ham til og med om at vi trengte et svar omgående, så han ikke skulle få problemer.
Han ga oss endelig et svar neste morgen. Det betød at vi allerede hadde mistet to dager. Så måtte vi igjennom tollklarering, som tar ytterligere en dag. På dag tre gikk materialet til flyplassen.
Dag fire fløy materialet ut. Dag fem ankom materialet på bestemmelsesflyplassen. Og på dag seks, siden det var helg, var det ingen tollklarering før mandag. Da hadde logistikksjefen allerede stengt produksjonen sin.
Mandag var det tollklarering, og vi ble trukket inn til tollinspeksjon, noe som førte til flere forsinkelser. Delene ble endelig levert til dem på dag åtte på slutten av dagen. Produksjonen hans hadde da stått stille i to dager, og de var langt bak skjema. Etter denne hendelsen ble vi alle innkalt til et møte med fabrikksjefen, logistikksjefen og produksjonssjefen for å forklare det enorme rotet som hadde skjedd.
Logistikksjefen prøvde å skylde på oss for alt og sa at vi brukte altfor lang tid. Heldigvis hadde jeg alt i skriftlig form, der jeg informerte ham om hva som kom til å skje hvis vi gjorde det på hans måte. Vi ble deretter avskjediget fra møtet, og logistikksjefen fikk en skikkelig overhaling av fabrikksjefen. Fra da av har logistikksjefen ikke stilt spørsmål ved oss siden.
Når vi sier at noe må gjøres på en bestemt måte, godtar han det bare. Ja, akkurat som i forrige historie, i det minste innså han feilen sin, lærte av den og holder nå bare kjeft. Men det er virkelig ren sunn fornuft. Hvis du ansetter noen som er profesjonell på et område, så hør kanskje på dem.
En person kommenterte: «Jeg er i en lignende bransje. Hver et par måneder får jeg en slik sak. E-poster sier mer enn den tullingen som tror han vet bedre enn meg. »
Siden vi er inne på temaet med folk som tror de vet bedre enn andre, deler denne personen en lignende historie.
Jeg driver en liten lokal butikk. Vi har en nettside hvor folk kan legge inn bestillinger, og når det skjer, får vi en e-post med bestillingssammendraget, og en av de ansatte finner varen fra butikkgulvet og sender den i posten. Vi tilbyr også gratis frakt over $69. 99.
På tirsdag mottok vi en bestilling på en skjorte, og mannen betalte ekstra for to-dagers frakt med FedEx. En av jentene som jobber med meg, samlet bestillingen hans, og siden bestillingen var over minimumet for gratis frakt, ga hun ham gratis frakt med USPS og sendte ham en e-post om det. Omtrent en halvtime senere ringte mannen, og jeg kunne høre jenta som behandlet bestillingen hans, be om unnskyldning gjentatte ganger i omtrent ti minutter. Hun var tydeligvis frustrert, men holdt seg rolig gjennom hele samtalen til han la på.
Hun begynte å forklare meg at kunden skrek på henne fordi hun ikke hadde behandlet bestillingen slik han hadde lagt den inn. Hun rakk ikke å fullføre forklaringen før telefonen ringte igjen, og denne gangen svarte jeg – og fikk stemmen til en sint kunde i øret. Han forklarte aggressivt at han hadde betalt for to-dagers frakt, og at han trengte skjorten sin innen lørdag morgen. Han var rasende over at vi hadde gitt ham så dårlig kundeservice og at vi ikke engang hadde informert ham om endringene vi gjorde på bestillingen hans.
Da informerte jeg ham om at vi hadde funnet en måte å spare ham 40 dollar på, og at vi derfor valgte å sende med USPS. Etter at han var for andpusten til å skrike mer, stilte jeg ham noen oppfølgingsspørsmål. Jeg sa: «Hei, jeg er litt forvirret. Kanskje du kan oppklare det for meg.
Var det noe du hadde imot USPS? » Han skrek: «Nei, det er ikke poenget. Jeg bryr meg ikke om hvilket selskap dere sender med. » Jeg svarte: «Ok, flott.
Vel, vi ga deg bare gratis frakt siden USPS klarer to-dagers frakt. » Mannen hørte ikke etter. Han fortsatte å skrike: «Det er bare dårlig kundeservice. Jeg burde ha blitt varslet.
Ingen sa noe til meg. Jeg fikk bare en teit e-post om at pakken min kom til å bli sendt med USPS. » Jeg svarte: «Er ikke det nettopp å varsle deg? » Kunden fortsatte med en lang tirade om at kundeservicen vår sugde og lignende.
Det endte omtrent slik: Jeg sa til ham: «Vel, siden du ikke bryr deg om hvilket selskap vi sender med, og du bare trenger den innen lørdag, og pakken er beregnet til å komme fram på torsdag, og vi sparte deg 40 dollar – da skjønner jeg ikke hva problemet er. » Han fortsatte: «Jeg bryr meg ikke om de teite 40 dollarene. Jeg skal ha det jeg betalte for. » For å gjøre en lang historie kort: han fikk det ikke som han ville.
Jeg sa da: «Vel, hvis det er det du vil, så skal du få det. Jeg skal belaste deg de 40 dollarene for frakt. »
Dette skjedde for noen tiår siden. Litt bakgrunn: Jeg hadde jobbet for et veldig bra, mellomstort IT-selskap i omtrent fire år.
Jeg hadde god track record, men jeg ble flyttet til en avdeling som ikke passet ferdighetene mine, og en veldig høy direktør sa at jeg ikke lenger var nødvendig. Jeg trodde jeg var helt uten jobb, men da ringte administrerende direktør meg inn. Han fortalte at selskapet trengte å implementere noe som heter ISO 9000 – en kvalitetsstandard som har som mål å formalisere alle prosessene og rollene som bidrar direkte og indirekte til kvaliteten på selskapets produkter. Han tilbød meg en jobb hvor jeg skulle samarbeide med en ekstern konsulent.
Konsulenten skulle prosjektlede innsatsen, mens jeg skulle være assistenten hans og heltidskontaktperson innad i selskapet. Jeg fikk senere vite at konsulenten var en personlig venn av administrerende direktør. Selvfølgelig sa jeg ja. Konsulenten var hyggelig nok, men det ble snart klart at han var ute av sitt dyp med kompleksiteten i prosjektet.
Heldigvis hadde jeg en coach – svogeren min–som var svært erfaren på dette området, og han så advarselssignalene da jeg fortalte om hva vi holdt på med. Det var mye skepsis på grunn av et tidligere mislykket prosjekt kalt «Kvalitet uten grenser», som raskt ble til «Grenser uten kvalitet». Så denne gangen trengte vi troverdighet, synlige seire og støtte fra toppledelsen. Men så sluttet administrerende direktør i selskapet, og det ødela på en måte støtten fra toppledelsen for konsulenten.
Verre var det at den nye administrerende direktøren var den veldig høye direktøren som hadde sparket meg tidligere. Og selv om han visste at det var viktig, ville han egentlig ikke ha noe med ISO 9000-prosjektet å gjøre. Et par måneder senere hadde vi fortsatt ikke fått til mye. Forholdet mitt til konsulenten ble litt anstrengt, og jeg begynte å lure på om jeg kunne bli et offer for hans manglende evner og lederskap.
Konsulenten ba meg booke et par tusen kroner verdt med opplæring for oss to. Jeg måtte gjøre det innen en bestemt dato. Datoen passerte, og han spurte om opplæringen. Jeg sa at jeg ikke hadde booket den.
Han eksploderte på nivå fem og krevde å vite hvorfor. Jeg sa bare at jeg ikke trodde han hadde sikret seg nok forpliktelse fra ledelsen til å bruke så mye penger, og at jeg ikke ville sitte igjen med en uautorisert utgift. Da var han på nivå ti, og driten fløy. Jeg var litt høyere enn ham, og han ville inn i total dominansmodus.
Så han skrek til meg: «Sett deg ned. » Jeg svarte: «Jeg står komfortabelt. Takk. » Han gjentok: «Sett deg ned.
» Jeg sto fast og sa: «Nei, jeg blir stående her. » Han sa det igjen: «Sett deg ned, for faen. » På det tidspunktet skalv jeg litt innvendig, men utadtil var jeg rolig. Og jeg sa: «Jeg har det bra.
» Han sa da: «Du må få deg opp til den jævla administrerende direktøren. Forklar ham at du mislykkes med å booke opplæringen, og at du er grunnen til at vi kommer til å misse den første store deadlineen, og ordne opp i hele dette jævla rotet du har forårsaket. » Jeg visste virkelig ikke hva den veldig høye administrerende direktøren kom til å gjøre, og det var en stor sjanse for at jeg kom til å bli kastet ut av prosjektet og sparket igjen. Men det var på tide å renvaske seg.
Slik adlød jeg instruksen om å ordne opp i rotet: Jeg fikk et møte samme dag med den veldig høye administrerende direktøren, og jeg fortalte ham at vi knapt hadde fått til noenting i løpet av de flere månedene prosjektet hadde pågått. Jeg sa at konsulenten var udugelig, at han ikke hadde forstått de grunnleggende konseptene i prosjektet, og at med ham i prosjektlederrollen var det dømt til å bli en dyr fiasko. Jeg fortalte ham om hele hendelsen med å si «sett deg ned». Jeg fortalte også den veldig høye administrerende direktøren om en annen person i selskapet som jeg mente ville være en perfekt match for prosjektlederrollen.
Det var sent på en fredag, og den veldig høye administrerende direktøren sa: «La meg ta hånd om det. » Og han ba meg om ikke å møte opp før klokken tolv på mandag. Jeg ante virkelig ikke hva som kom til å skje, og den helgen var utrolig stressende. Mandag morgen fikk jeg en telefon fra konsulenten, som jeg ignorerte.
Nervepirrende. Så var det tolv på mandag, og jeg var i bygningen. Jeg var ganske nervøs. Jeg sto utenfor kontoret til den veldig høye administrerende direktøren, og han var der sammen med personen jeg hadde foreslått som ny prosjektleder – noe som var et godt tegn.
De lo av noe – nok et godt tegn. Så gikk jeg inn, og den veldig høye administrerende direktøren sa: «Hei, møt din nye sjef. » Jeg tenkte: «Wow, det gikk bra. » Administrerende direktøren fortsatte: «Vel, jeg kalte konsulenten inn på kontoret mitt i morges, og vi hadde en prat.
» Så sa han: «Jeg sa til ham at vi trengte en seriøs prat om dette prosjektet. Og jeg inviterte ham til å sette seg ned. Han begynte å bli agitert og takket nei, og jeg spurte igjen. Han nektet, og jeg sa: Enten setter du deg ned, eller så forlater du bygningen med en gang.
Konsulenten satte seg ned, og jeg forklarte at jeg ville gjøre noen endringer. For å gjøre en lang historie kort: Han forlot bygningen med alle sakene sine en time senere– men først etter at jeg hadde fortalt ham hvorfor vi ikke ville ha ham lenger. » Da kom de tomme taleboblene ut av munnen min. Administrerende direktøren fortsatte: «Jeg tenkte du kanskje ville like den biten om at han satte seg ned.
» Jeg var fortsatt målløs på det tidspunktet. Da sa den nye sjefen min til meg: «Ok, kom nå. La oss ta en prat. » Og la meg si deg: Jeg var på sky nr.
ni i noen dager, og den nye sjefen min var helt fantastisk, og jeg lærte utrolig mye fra ham. ISO 9000-sertifiseringen fulgte, og suksessen i det prosjektet åpnet veldig interessante dører senere hen. For lenge siden var jeg universitetsstudent med litteratur som hovedfag. Naturlig nok hadde jeg en timeplan full av litteraturklasser, og dette gruppeprosjektet fant sted under et kurs som het «Galskap i klassisk litteratur».
Det var gøyalt. Professoren var sprø, og temaene var ganske interessante. Så en dag kom den forhatte gruppeoppgaveoppgaven: Vi ble delt inn i grupper på tre for å holde en tretti minutters presentasjon om galskap i hvilken som helst litterær epoke. Jeg endte opp med to flittige medstudenter, hvorav en var sterkt investert i å gjøre prosjektet vårt om galskap i Skottland på 1800-tallets.
Hun var overbevisende. Vi ble overbevist, men da vi fortalte professoren det, ulte han litt. Han holdt oss igjen etter timen og spurte om vi var sikre. Vel, denne jenta var i hvert fall det, og han nikket litt fraværende.
Han sa at han skulle hjelpe oss med å finne et par kilder, siden litteraturen fra Skottland på 1800-tallets tydeligvis er mer sjelden enn man skulle tro. Vi fikk til slutt tillatelse til å dekke Lord Byron ved assosiasjon, sammen med en utrolig lang og tørr tekst om en fyr som enten hallusinerte eller hadde en eksistensiell religøs opplevelse med djevelen selv. Jeg har lest kjedelige tekster i mine dager, men dette stykket var uten sammenligning den mest hjerneødende samlingen av ord som hjernen min noensinne har gnidd seg imot. For å gjøre saken verre ble det snart veldig, veldig tydelig at ingen av de to partnerne mine – inkludert den jenta som først var så ivrig etter Skottland fra 1800-tallets – hadde noen som helst intensjon om å gjøre noe av arbeidet på dette prosjektet.
Stakkars meg. Så jeg bare kastet meg ut i det og gjorde hele prosjektet selv, inkludert de obligatoriske utdelingene som vi skulle skrive ut til klassen for at de skulle følge med på presentasjonen vår. Og det var da jeg bestemte meg for å bli smålig. Jeg ville ikke være den studenten som sladret på medstudentene sine.
Men jeg ville heller ikke at partnerne mine, spesielt den jenta hvis kjærlighet til Skottland hadde tvunget meg inn i dette rotet, skulle slippe unna helt ustraffet. Så med det lærte jeg alt utenat. Og jeg mener alt. Og til arbeidsarket skrev jeg i grunnen bare stikkord som ikke avslørte noenting om teksten eller innholdet.
Så kommer presentasjonsdagen, og jeg møter partnerne mine i klasserommet og gir dem arbeidsarkene. De er lettet over at jeg ser ut til å vite hva jeg driver med, og de aner absolutt ingenting. Turen vår kommer, og vi stiller oss opp foran klassen med dem på hver sin side av meg. Jeg deler ut arbeidsarkene og begynner så å snakke om galskap i Skottland fra 1800-tallets utenat, og går i uttømmende detalj om Lord Byron og den jævla protagonistten fra den andre teksten.
Partnerne mine nikket stille i hele tretti minutter. Jeg ble ferdig med å snakke, og så kom spørsmålsdelen av presentasjonen. Medstudentene ble oppfordret til å stille spørsmål om epoken vår, forfatterne og så videre, og det varte i omtrent femten minutter. Så valgte jeg en student som spurte om noe religiøst i den tørre teksten.
Jeg kunne ha svart, men i stedet holdt jeg en lang, gravid pause, og ga partnerne mine en sjanse til å svare i stedet hvis de ønsket det. Jeg lot de pinlig stille sekundene dra ut hver eneste gang, så jeg sakte på begge to med hvert spørsmål og brukte god tid før jeg hoppet inn. I løpet av et par minutter ble det utrolig tydelig for alle at jeg var den eneste i gruppeprosjektet vårt som kunne en dritt om emnet. Så ja, jeg gjorde hele prosjektet, og jeg lot dem tro at alt var greit– helt til det ikke var det.
Var det smålig? Absolutt. Men ved Gud, hvis jeg måtte lese den forferdelige historien fordi noen andre hadde sett for mye på Outlander, så kommer jeg til å etterkomme ønsket deres på min egen måte. Og jeg er glad for å kunne rapportere at professoren trakk meg til side etterpå og sa at gitt prestasjonene våre, kom han til å gi meg og partnerne mine separate karakterer.
Jeg fikk en A. Og merkelig nok sluttet de å snakke til meg etter det gruppeprosjektet. Så jeg har ingen anelse om hvilke karakterer de fikk. Det var ille nok til at de kuttet kontakten, så jeg antar at de strøk.
Dette skjedde for noen år siden ved et selskap jeg jobbet i. Jeg ble ansatt i en stilling der, og jeg jobbet for en kvinne som vi kan kalle Karen. Og la meg si deg: Hun var den verste sjefen jeg noensinne har jobbet for. Hun visste veldig lite om avdelingen, og hun klarte ikke å finne ut av hvordan man leser eller genererer rapporter som viste avdelingens statistikk.
Hun var mye mer opptatt av å være alles venn enn sjefen deres. Jeg var veldig flink på den administrative siden av ting. Og selv om det ikke var jobben min, fikk hun meg etter hvert til å skrive rapportene hennes for henne, som hun så presenterte på de ukentlige ledelsesmøtene med alle avdelingslederne. Ikke nok med det, men jeg skulle også lage og evaluere nye salgskampanjer, og til og med gjennomføre intervjuer og skrive rapporter om ansatte som hadde problemer.
I praksis begynte jeg å gjøre jobben hennes for henne. Hele tiden lovte hun meg at det snart kom til å bli en ny ledig stilling på høyere nivå, og at all ekstraarbeidet jeg gjorde, var hvordan hun kom til å begrunne ovenfor de høyere oppe at jeg skulle få den jobben. Naturlig nok ble mine egne arbeidsoppgaver skjøvet til side til fordel for de super hastende tingene hun fikk meg til å gjøre. En dag gikk sjefens sjef gjennom avdelingen vår og trakk meg fram for dårlig produktivitet på min konto.
I stedet for å forklare ham at jeg hadde fått tillatelse til å trappe ned på de daglige arbeidsoppgavene mine for å gjøre de nye ansvarsområdene mine, ga hun meg en overhaling foran alle og lovte ham at det skulle bli ordnet opp i. Det var da jeg innså at alt hun hadde sagt til meg var en løgn. Jeg sluttet å gjøre arbeidet hennes for henne og fokuserte på mitt eget. Jeg gikk tilbake til å være den mest produktive i avdelingen, noe jeg også hadde vært før de nye oppgavene mine.
Hun ble veldig sint, og hun prøvde å skrive meg opp for ulydighet da jeg sa at jeg ikke kom til å møte opp tidlig og gjøre arbeidet hennes igjen. Og det var siste strået. Jeg sendte henne en e-post med to ukers varsel, og jeg kopierte min private e-postadresse slik at jeg skulle ha en kopi av den. Hun svarte bare: «Mottatt.
» Hun satt der hele formiddagen og pustet og fnyste, og til slutt trakk hun meg inn i side rommet og sa at jeg måtte levere inn nøklene mine og dra med en gang, at hun ikke kom til å betale meg for to uker til når jeg ikke ville gjøre som hun sa. Jeg svarte: «Ikke noe problem. » Jeg etterkom ønsket hennes på min egen måte, fordi det hun ikke skjønte, var at når en ansatt gir to ukers varsel, og du fyller stillingen eller ber dem om å dra før tiden er ute, må du fortsatt betale dem ut. Så jeg fikk i praksis to uker med gratis lønn, jeg slapp å jobbe, og da sjefen min fabrikksjefen var på ferie den uken og kom tilbake, var han sint over at den mest produktive ansatten hans var borte.
Han spurte henne hva som hadde skjedd, og hun løy om hva som hadde skjedd. Hun sa at jeg hadde vært grovt insubordinert, og at det var derfor jeg måtte dra den dagen. Desverre, i løpet av den neste måneden gikk avdelingen så kraftig tilbake at jobben hennes sto på spill. Han tok faktisk kontakt med meg for å høre om jeg kunne komme tilbake og hjelpe henne med å fikse det.
Jeg sa at jeg kom til å gjøre det hvis hun ba om unnskyldning og også ga meg en lønnsøkning og noen andre goder. Hun sa ja, men da hun gikk til HR for å få skrevet kontrakten, blokkerte fabrikksjefen den. Han sa at de aldri kom til å ansette noen på nytt som var sparket for grov insubordinasjon. Hun kunne ikke innrømme sannheten, så jeg kom ikke tilbake, og hun ble sparket like etterpå.
Hør her, hvis bare den Karen-sjefen hadde hatt ydmykhet nok til å innrømme at hun tok feil, kunne jobben hennes ha blitt reddet, ikke sant? Men ja, det er alltids tilfredsstillende å høre om en maktglad sjef som graver sin egen grav. Og jeg håper at det faktum at jeg var villig til å komme tilbake, og at det bare var hennes egne løgner som blokkerte det, kommer til å hjemsøke henne i lang, lang tid.