Jaren geleden werkte ik in de IT-ondersteuning van een groot bedrijf. We hadden drie afdelingen: desktop, server en mainframe. Ik zat bij mainframe. Desktop en server gebruikten een extern ticketsysteem met eerstelijnsondersteuning.
Mainframe maakte daar zelden gebruik van, maar we hadden wel accounts om tickets te openen en te sluiten voor de zeldzame keren dat we het systeem echt nodig hadden. Op een dag viel mijn desktopcomputer uit. Ik belde de helpdesk en opende een ticket zoals elke andere gebruiker dat zou doen. Even later kreeg ik een telefoontje van het hoofd van de desktopafdeling, iemand die vele niveaus boven mij stond.
De man was woedend dat ik de helpdesk had gebeld. Hij moest namelijk betalen voor elk telefoontje naar de helpdesk, uit een speciaal supportaccount. Hij schreeuwde tegen me dat ik dat in geen geval ooit nog mocht doen. In plaats daarvan moest ik mijn eigen tickets aanmaken en doorsturen.
Ik protesteerde en wees erop dat ik in de meeste gevallen niet zou weten waar ik tickets naartoe moest sturen. Hij antwoordde per e-mail dat ik tickets naar elke redelijke wachtrij kon sturen en dat zijn mensen het wel zouden uitzoeken. Gelukkig voor mij herhaalde hij in die e-mail dat ik de helpdesk nooit, maar dan ook nooit mocht bellen en dat ik alle tickets zelf moest aanmaken en doorsturen. Een paar maanden later kwam er een bonus in het spel.
Elke supportafdeling kreeg een bonus als ze het hele jaar aan de servicenormen bleven voldoen. Honderd procent naleving leverde een bonus op, alles daaronder niet. Desktop was het meest fanatiek. De man van wie ik het telefoontje had gekregen, stond op een uitbetaling van dertigduizend dollar als ze honderd procent haalden.
Bij minder dan honderd procent kregen ze niets. In die baan golden voor prioriteit één-tickets een reactietijd van vijftien minuten. Elk prioriteit één-ticket waar niet binnen vijftien minuten op gereageerd werd, betekende het verlies van de bonus. Op een dag was ik bezig met een mainframe-upgrade en mijn computer crashte weer.
Omdat de mainframe plat lag en ik de enige was die hem weer aan de praat kon krijgen, was dit een prioriteit één-ticket. Ik logde in op het ticketsysteem, voerde mijn P1-ticket correct in en plaatste het in een redelijke wachtrij, de algemene desktopondersteuningswachtrij. Daarna wachtte ik. Ik wachtte omdat ik wist dat het systeem prioriteit één-tickets niet specifiek markeerde.
Er was geen melding, geen waarschuwing, geen pushnotificatie die je liet weten dat er een prioriteit één-ticket in je wachtrij was binnengekomen. Ik wist dat de helpdeskhandleiding voorschreef dat je bij een prioriteit één-ticket de eigenaar van de wachtrij moest bellen om dit probleem te omzeilen. Maar ik mocht de helpdesk niet bellen, weet je nog? Bovendien had ik geen toegang tot het handboek om te weten wie ik moest bellen, zoals ik het hoofd van desktop eerder al had verteld.
Dus wachtte ik gewoon. Ik wachtte tot de wachtrij hen op het vijftien-minutenpunt liet zien dat ze net uit naleving waren gegaan. Geen honderd procent, geen bonus. Alles weg.
Ik werd opgeroepen voor een conference call met het hoofd van mijn afdeling, het hoofd van desktop, de CIO en andere hoge pieten. Desktop eiste te weten waarom mijn ticket niet goed was doorgestuurd. Ik legde het bovenstaande uit, en toen eiste desktop te weten wie mij had gezegd dat ik de helpdesk niet mocht bellen. Ik antwoordde: waarom, u, meneer.
U heeft mij gezegd dat ik dat nooit, maar dan ook nooit mocht doen. Ik heb de e-mail hier. Wilt u uw geheugen opfrissen? Toen kwam de CIO tussenbeide en zei dat hij dat zeker wel wilde zien.
Ik zette het op het scherm voor iedereen. De aandrang dat ik de helpdesk nooit, maar dan ook nooit mocht bellen, en mijn herinnering dat ik niet wist hoe ik tickets moest doorsturen, en zijn antwoord dat ik gewoon moest doen wat ik al deed. Het hoofd van desktop probeerde de schuld op mij te schuiven, maar gelukkig zagen mijn afdelingshoofd, de CIO en de andere hoofden allemaal in dat het zijn schuld was en legden ze de schuld volledig bij hem neer. Die man verloor niet alleen zijn bonus, hij verloor ook zijn baan.
Blijkbaar was hij een vervelende vent in de omgang met anderen, en dit was de druppel. Ter referentie: elk telefoontje naar de helpdesk kostte ongeveer zes dollar vijftig. Zijn verbod op het gebruik van de helpdesk zou het bedrijf ongeveer negenendertig dollar per jaar aan belkosten besparen, en het kostte hem ongeveer dertigduizend dollar aan bonussen. En om het duidelijk te maken: alleen hij en de CIO kregen bonussen.
Geen van de gewone werknemers kreeg iets. Dus niemand werd getroffen behalve de idioot die het had gedaan, en de man die hem had aangenomen. Probeer je voor te stellen dat je het bedrijf negenendertig dollar per jaar wilt besparen en uiteindelijk meer dan zestigduizend dollar bespaart met zowel bonussen als ontslag, en dat je zelf ontslagen wordt. Wat een deal was dat.
Een paar jaar later werkte ik in de financiële afdeling van een groot merk. Mijn afdeling was de vreemde eend in de bijt. We deden van alles, van klachten van klanten tot incasso en boekhouding. Mijn manager, Karen, was een expert in haar vakgebied en ze was erg veeleisend.
Ik beheerde het grootste portfolio van het team en was elke dag behoorlijk druk. Bovendien had je een toegewezen inbox die je up-to-date moest houden. Maximaal vierentwintig uur reactietijd. Dit is waar het micromanagement begon.
Karen ging altijd door de inboxen en zei tegen mensen dat ze eerst dit of dat e-mailtje moesten behandelen omdat dat urgent was. We wisten nog steeds niet hoe ze bepaalde welke e-mails belangrijker waren, want het waren vrijwel altijd dezelfde vragen. Maar ja, machtswellustige bazen, hè? Het punt was dat je alles moest laten vallen en haar verzoek onmiddellijk moest behandelen.
Op een dag kreeg ik vijf verschillende verzoeken van haar binnen vijf minuten. Geen probleem. Ik nam het eerste en werkte chronologisch door de lijst. Plotseling kwam er een instant message binnen: Heb je verzoek nummer vier al behandeld zoals ik vroeg?
Ik antwoordde dat ik daar nog niet aan toe was omdat ik nog met nummer drie bezig was. Het was ongeveer tien minuten nadat ze die verzoeken had gestuurd. Ze waren makkelijk, maar ze moesten wel onderzocht worden. Toen zei ze dat ik nummer vier zo snel mogelijk moest doen en dat ze me dat niet eens hoefde te vertellen.
Kortom, ik moest haar gedachten lezen om te weten welke ze als eerste wilde hebben. Omdat ik geen helderziende was, besloot ik het volgende te doen. Ik vroeg haar altijd wat ze eerst gedaan wilde hebben. Ik checkte mijn inbox voor de dag, selecteerde de meest gevoelige e-mails en vroeg haar welke ze eerst behandeld wilde hebben.
Dat deed ik een week lang. Toen kreeg ik te horen dat ik de inboxen maar gewoon moest behandelen zoals ik normaal deed. Ik werk in een verpleeghuis en dat verpleeghuis heeft meerdere managementwisselingen gehad. Elke keer dat we een nieuwe directrice van verpleging krijgen, is er een verplichte vergadering waarin zij zich voorstelt en de nieuwe regels bekendmaakt die ze invoert.
Een van mijn nieuwe bazen was Karen. Ze had het kapsel, de houding en de schelle stem. De eerste regel die Karen instelde, was dat er te allen tijde één verpleegassistent op de gang moest zijn. Absoluut geen uitzonderingen.
We waren ernstig onderbezet, dus het was niet altijd mogelijk om op de gang te zijn. Ik probeerde uit te leggen wat er mis was met haar regel, en zij deed dat typische dominante hoofd-kantelen en onderbrak me: Neem me niet kwalijk, maar ik ben de baas. Je hoeft mijn regels niet in twijfel te trekken. De volgende regel die Karen instelde, was dat er absoluut geen mobiele telefoons in het gebouw mochten worden gebruikt.
Alle telefoons moesten in onze auto’s worden achtergelaten of in een mandje naast de prikklok worden gelegd. Geen uitzonderingen. Dit maakte zelfs de administratie boos. De reden is dat de roostermaker mensen sms’t om te vragen of ze willen komen werken.
De verpleegkundigen gebruiken ook mobiele telefoons om te communiceren met de directeur en de directrice van verpleging wanneer ze niet in het gebouw zijn. Mensen mopperden, maar Karen schreeuwde: Dit zijn de regels. Als je het niet leuk vindt, kun je een andere baan zoeken. Verpleegassistenten zijn er in overvloed.
En dat is precies wat sommige verpleegassistenten deden. We verloren meer dan vier mensen direct na die vergadering, waardoor we nog meer onderbezet raakten. Dit maakte me woedend, want een van hen was de beste partner die ik ooit heb gehad. Dus hier komt mijn kwaadaardige gehoorzaamheid.
Op de eerste dag dat ik alleen moest werken na de vergadering, hield ik haar woorden in gedachten. Eén verpleegassistent op de gang te allen tijde. Geen uitzondering. Een van onze VIP-bewoners drukte binnen tien minuten na het begin van mijn dienst op de bel omdat ze bruine koekjes uit de keuken wilde.
De keuken ligt niet aan de gang, dus ik ging rechtstreeks naar Karens kantoor, dat gelukkig aan mijn gang lag. Ik zei: Karen, ik ben de enige hulp hier, en mevrouw Carr wil wat bruine koekjes uit de keuken. Karen schreeuwde tegen me: Waarom vertel je me dit? Ga ze gewoon voor haar halen.
Ik zei: U zei dat er te allen tijde één verpleegassistent op de gang moet zijn. Ik kan de gang niet verlaten om ze te halen. Karen zei toen: Haal dan een andere verpleegassistent om ze voor je te halen. Meen je dit serieus?
Ik antwoordde: U zei dat we geen mobiele telefoons mogen gebruiken. Ik heb dus geen manier om een andere hulp te bereiken. Ze stond op van haar bureau, zuchtte geïrriteerd en haalde de koekjes. Toen ze terugkwam, duwde ze de koekjes in mijn handen en schreeuwde: Val me niet lastig met dit soort onbenulligheden.
Ik dacht: oké, nog meer gehoorzaamheid. Omdat ze koppig was, duurde deze kwaadaardige gehoorzaamheid een paar uur voort. Ik zal het inkorten tot een lijst. Er is geen enkele bewoner schade toegebracht tijdens deze kwaadaardige gehoorzaamheid.
En houd er rekening mee dat dit allemaal tijdens één dienst gebeurde. Ik werk op een zeer veeleisende gang met bijna veertig mensen erop. Drie bewoners wilden washandjes of handdoeken, maar ik had er geen, dus ik kon ze niet halen. Vijf andere bewoners wilden snacks uit de keuken, maar ik was de enige verpleegassistent en ik kon ze niets geven.
Twee bewoners wilden douchen, wat ik had kunnen doen, maar ik mocht de gang niet verlaten om een hulp te vinden om op mijn gang te letten terwijl ik dat deed. De vuilnis stonk verschrikkelijk, maar ik mocht de gang niet verlaten om het buiten te zetten. Dus het stonk in de gang en in Karens kantoor. En ik heb het vuilnisvat misschien iets dichter bij haar deur gezet.
Ik kon ook geen ijswater uitdelen omdat ik de gang niet kon verlaten om de ijskar te halen. En toen de avondmaaltijden kwamen, kon ik de gang niet verlaten om ze op te halen. Ik zal nooit de blik op Karens gezicht vergeten toen ik op haar deur klopte en haar vertelde dat het voeden van de bewoners geen onbenulligheid was. Dus ik had haar nodig om de dienbladen te halen.
Gelukkig bleef Karen laat en duurde dit niet langer dan één dag. De bewoners bleven klagen en uiteindelijk leidde mevrouw Rood, onze nieuwsgierigste bewoonster die de verplichte vergadering had bijgewoond, een groot deel van de klagende bewoners naar Karens kantoor. Een van die bewoners was mevrouw Carr, die zo hard tegen Karen schreeuwde omdat ze haar ijs niet kon krijgen dat mensen om de hoek gingen kijken om te zien wat er aan de hand was. Karen probeerde haar best om de situatie te sussen en aan mevrouw VIP uit te leggen waarom de regel er was, maar mevrouw Carr wilde er niets van weten.
Karen wist niet dat mevrouw Carr vroeger verpleegster was en dat de directrice van het gebouw haar daarom tot VIP had gemaakt. Na haar uitbrander kwam Karen naar me toe, kokend van woede en met tranen in haar ogen. Door opeengeklemde tanden schreeuwde ze: Je mag de gang verlaten zolang het te maken heeft met patiëntenzorg. Toen sloeg ze haar kantoordeur zo hard dicht dat er spullen van haar plank vielen.
Ik hoorde haar net nog Oh, verdomme zeggen aan de andere kant van de deur na de klap. Ze hield het niet veel langer vol daarna, want het gebouw had veel veeleisende bewoners en een nog veeleisender directrice. Ik weet niet wat er in de administratie gebeurde, maar ik hoor er de hele tijd horrorverhalen over. En ter informatie: voor de dingen die de bewoners vroegen maar die ik niet kon halen, zou ik ze hoe dan ook hebben gehaald zodra Karen weg was.
Karen bleef soms tot acht uur en de dag dat ik alleen werkte, was toevallig zo’n dag. Ik werkte vijf jaar als federaal contractant en klom uiteindelijk door bloed, zweet en tranen op tot een laag supervisor-niveau. Ik leidde een team van dertien mensen dat aan twee federale contracten werkte. Beide contracten waren nieuw en ik moest ervoor zorgen dat ze succesvol zouden worden zodat de contracten verlengd zouden worden.
Kort gezegd: het tweede contract liep slecht. Het agentschap overspoelde ons met werk en mijn baas weigerde hen te vragen het tempo te verlagen, en dat was letterlijk zijn enige taak. Als gevolg daarvan begon achterstallig werk zich op te stapelen en kostte het het bedrijf veel geld. We deden ons best om bij te blijven, wat in de praktijk veel onbetaalde overuren voor mij betekende.
En toen werd het alleen maar erger. We gingen door een crisis waarbij mijn personeel bijna dagelijks vroeg of er ontslagen zouden vallen, en het antwoord van mijn baas was: We weten het niet. Tegen mij zei hij dat mijn baan veilig was, maar die van de anderen niet. Als het contract faalde, zei hij: heb ik een plek voor je in een ander team.
Uiteraard faalde het contract. Mijn baas ontsloeg mij persoonlijk en het grootste deel van mijn team. Ik kwam te weten wie bleef en wie ging door met elk van hen persoonlijk te praten. Niemand wist dat het hen ging overkomen totdat het gebeurde, en ze waren allemaal geschokt dat ik ook ontslagen was.
Na mij te hebben ontslagen, had mijn baas het lef om de volgende dag te bellen en te vragen of ik hem wilde helpen het contract op een hoogtepunt af te sluiten. Ik moet ook vermelden dat ik twee weken voor mijn officiële laatste werkdag werd ontslagen, omdat dat bedrijf door sadisten wordt gerund. Ik vertelde hem dat ik mijn werk zou doen. Als trotse Slytherin begon ik onmiddellijk alles te doen wat ik kon, binnen de regels natuurlijk, om mijn ontslagen personeel in de best mogelijke vorm naar huis te sturen.
We wisten allemaal dat ons niet-opgenomen vakantiegeld zou worden uitbetaald, maar ziekteverlof niet. Dus was iedereen die laatste twee weken ziek. En mijn baas deed uiteindelijk het meeste werk zelf. Ik werd onmiddellijk aangenomen door een andere federale contractant en nam mijn beste voormalige medewerker mee.
Zij en ik ronselden uiteindelijk ongeveer een dozijn werknemers van onze voormalige werkgever, die uiteindelijk dreigde haar aan te klagen als ze nog iemand zou headhunten. Ik ben er trots op dat onze door wraak gevoede inspanningen zoveel goede werknemers van hen hadden afgenomen dat het bedrijf openlijk faalde en al snel failliet ging. En daartegen zeg ik: goeie reis. Dit is een verhaal over twee mensen, Sam en Murad.
Mijn manager, Sam, is een uiterst rustige en uitstekende leider. Zijn manager, Murad, is een stickler voor de regels. Ik werk als infrastructuur- en configuratiemanager en ben toevallig een van de duurdere resources op het project voor mijn domein. Dit verhaal speelt zich af in januari 2023.
Het bedrijf was bezig met een reorganisatie en de meeste van onze contracten bevatten standaard een last-in, first-out-clausule. Toen ik in maart 2022 bij het bedrijf kwam, accepteerde ik een loonsverlaging van tien procent om de last-in, first-out-clausule uit mijn contract te laten verwijderen, omdat ik op zoek was naar baangarantie. Hoewel ik nog steeds meer verdiende dan in mijn vorige baan, was dat twintig procent in plaats van dertig procent. Als infrastructuurmanager ben ik verantwoordelijk voor het onderhoud van alle productlicenties die het project gebruikt.
Een van deze productlicenties vereist een digitale handtekening om te kunnen functioneren. Dergelijke taken vereisen meestal het gebruik van serviceaccounts, die eigendom zijn van gebruikers. Wanneer iemand de organisatie verlaat, worden hun serviceaccounts automatisch overgedragen aan hun manager. Helaas kunnen serviceaccounts geen digitale handtekeningen hebben, dus moest ik in dit geval de mijne gebruiken.
Het productactiveringsproces omvat het gebruik van het bijbehorende digitale handtekeningcertificaat, en omdat ik er al een had voor belastingdoeleinden, besloot ik die opnieuw te gebruiken in plaats van een aparte aan te schaffen. In India zijn deze gecodeerd en vereisen ze elke keer dat ze worden gebruikt een eenmalig wachtwoord van mijn mobiele nummer. Dit mobiele nummer moet gekoppeld zijn aan mijn nationale ID, en zo werken de meeste coderingsdiensten in India. Sam was op vakantie, zijn eerste in vijf jaar.
Afgezien van één dag verlof in 2018, toen hij van India naar Europa verhuisde, had de man nog nooit een ziektedag genomen. Hij was pas getrouwd en nam voor zijn huwelijksreis twee maanden vakantie om met zijn nieuwe vrouw door Europa te reizen. In zijn afwezigheid hield Murad toezicht op het project. Het management vroeg Murad om vijftien procent van zijn personeelsbestand te schrappen.
Nu moet je weten dat Murad me nooit mocht. Dus gebeurde het onvermijdelijke. Ik werd opgeroepen voor een vergadering met Murad en HR. Hij vroeg me toen om vrijwillig ontslag te nemen, anders zou ik worden ontslagen.
Dit is een tactiek die bedrijven in India vaak gebruiken, omdat ontslagen worden als een veel grotere deal wordt beschouwd dan alleen maar je baan verliezen. Het is een cultureel iets, denk ik, want ontslagen worden draagt een stigma met zich mee dat de meeste mensen willen vermijden. HR probeert mensen meestal over te halen om vrijwillig ontslag te nemen, zodat het niet algemeen bekend wordt dat ze zijn ontslagen. Deze tactiek werkt vaak goed, omdat ontslag nemen het bedrijf behoedt voor het betalen van drie maanden salaris.
Ik wist echter beter en weigerde zijn verzoek. Murad was behoorlijk verrast. Omdat ik zijn bluf had doorzien, moest hij doorzetten om te laten zien dat hij het meende. Tegen het einde van de dag ontving ik mijn ontslag-e-mail met instructies over hoe ik de bedrijfseigendommen die ik had, moest retourneren.
En hier komt de kwaadaardige gehoorzaamheid. Ik antwoordde op de e-mail met het verzoek om de retourzending van mijn laptop snel in te plannen, omdat ik een paar dagen de stad uit moest, een smoesje. Mijn doel was om hen mijn laptop zo snel mogelijk te laten ophalen en formatteren. Dit zal later belangrijk worden.
Tegen het einde van de week werd mijn laptop opgehaald. Ik had al een kopie van mijn digitale beveiligingscertificaat geback-upt, dus er waren geen problemen aan mijn kant. Half februari was er een probleem met het product. Er werd een supportticket aangemaakt en het supportteam wilde upgraden naar de volgende versie, omdat dit een bekende bug was die in de volgende versie was opgelost.
Het product werd één keer per week gebruikt om een wekelijks rapport te maken, maar niemand keek er echt naar behalve Sam, die nog steeds op vakantie was. Dus het ontbreken ervan zou waarschijnlijk minstens een maand niet worden opgemerkt. Het maandrapport zou het onder de aandacht van het hoger management brengen. Het punt is dat de standaardprocedure van support een licentiecontrole vereist.
Dat vereist dus decodering van de bestaande licentie. Kortom, ik krijg een telefoontje met het verzoek om de digitale handtekeningcertificaten en de eenmalige wachtwoorden, en ik weiger. Murad werd uiteindelijk geïnformeerd en vroeg het supportteam om een nieuwe licentie te verstrekken. Het productsupportteam vertelde hem dat ze geen nieuwe licentie konden verstrekken zonder dat het bedrijf er een kocht.
En de kosten voor dit product waren tweehonderdduizend dollar. Op dat punt besloot Murad dat ze zonder het rapport konden leven. Hij behandelde vooral de teamkant van het project, dus hij was zich niet echt bewust van de impact van dit rapport. Sam keert eind februari terug van vakantie.
In de eerste week van maart merkt hij het ontbrekende wekelijkse rapport op en belt me prompt. Dat is wanneer ik hem vertel dat Murad me heeft ontslagen. Sam was op zijn zachtst gezegd behoorlijk verbijsterd. In tegenstelling tot Murad wist hij dat de huidige licentie mijn beveiligingscertificaat nodig had om te werken.
Dus vroeg hij of mijn certificaat beschikbaar was. Ik vertelde Sam dat er een kopie op mijn laptop stond, maar dat die was meegenomen. Hij controleerde het systeem en inderdaad, de laptop was geformatteerd. Hij vroeg toen of er een manier was om het probleem op te lossen.
Ik vertelde hem dat zelfs als er een manier was, ik hem niet kon helpen zonder een werknemer te zijn. Hij vroeg me toen een paar dagen te wachten. Er is een kwartaalvergadering die halverwege elke derde maand plaatsvindt en wordt bijgewoond door de CEO en het topmanagement. Op de maartvergadering merkt iedereen het ontbrekende rapport op.
De CEO vroeg waarom dit belangrijke project het rapport miste. Dit is wanneer Sam hem, samen met de negentig mensen op de oproep, vertelt dat een sleutelfiguur was ontslagen en dat het rapport niet kan worden voorbereid zonder tweehonderdduizend dollar uit te geven aan een nieuwe licentie. Ik hoorde de opname van deze oproep nadat ik weer in dienst was gekomen. De CEO vroeg of dit verband hield met het ontslag en Sam zegt ja.
De CEO vroeg toen waarom het werk van deze persoon niet was geback-upt. Waarom stond hij op de last-in, first-out-lijst als hij zo belangrijk was voor het project? Sam vertelt hem dat hij niet op de last-in, first-out-lijst stond. Dit is wanneer Murad tussenbeide komt en zegt dat hij minder dan een jaar geleden is gekomen.
Hij moet op die lijst staan. De CEO zegt: Laten we dit na de oproep offline bespreken. Ik weet niet wat er in de kantoorvergadering is gebeurd, maar twee dagen later krijg ik een telefoontje van het hoofd van HR met het aanbod om mijn baan terug te krijgen. Ik was behoorlijk geschokt en vroeg om het volgende.
Ten eerste een salarisverhoging van honderd procent en promotie naar het volgende niveau. Ten tweede, uiteraard buiten de last-in, first-out. Ten derde, permanent thuiswerken vermeld in het contract. Ten vierde, ik behoud de ontslagvergoeding.
En ten slotte, omdat het als een nieuwe baan in mijn profiel zal worden geteld, vroeg ik om een tekenbonus van twintig procent van het jaarsalaris. Ik begon in de derde week van maart weer. Ik kreeg binnen dertig minuten na mijn aanmelding een gloednieuwe laptop, thuis bezorgd door iemand van IT in mijn stad. Het kostte me tien minuten om de licentie te decoderen met mijn geback-upte beveiligingssleutel en dertig minuten om het product naar de volgende versie te upgraden.
Tegen de lunch had de CEO het rapport in handen. Ik wil ook toevoegen dat mijn nieuw gepromoveerde functie een verhoging van zestig procent in mijn zorgverzekering biedt, een bedrijfswagen voor thuisgebruik, de optie om bedrijfsaandelen te kopen en tal van andere upgrades. Ik heb Murad persoonlijk bedankt tijdens mijn eerste week terug tijdens een teamgesprek, dezelfde negentig mensen minus het topmanagement en de CEO.
En ik wou dat je de blik op zijn gezicht had kunnen zien.