Ik was met mijn huisgenoot een stukje aan het wandelen door het centrum van onze stad, toen we ineens een scène zagen die zo uit een actiefilm leek te komen. Drie agenten hadden een man klemgezet vlak bij het centrale plein, waarschijnlijk iemand die daar drugs verkocht. Zoiets had ik nog nooit met eigen ogen gezien bij de politie. Ik besloot het meteen aan mijn vriendin te vertellen via een spraakbericht op WhatsApp.
Ik hield mijn telefoon omhoog en begon te praten. Maar toen gebeurde er iets onverwachts. Aan de overkant van de straat, precies waar de agenten die man hadden ingesloten, riep een jonge politieagent naar mij: Hé, wat ben je aan het doen? Ik stond daar verstijfd.
Ik snapte niet wat er gebeurde. Ik dacht dat hij het onmogelijk tegen mij kon hebben. Na drie seconden zag ik hem op me af rennen, terwijl hij nog steeds schreeuwde: Wat ben je aan het doen? Ik schrok me rot, stak mijn armen naar voren en zei: Whoa, whoa.
Rustig aan. Het gesprek dat volgde, ging ongeveer zo. De agent vroeg: Wat was je aan het doen? Heb je gefilmd?
Ik antwoordde dat ik geen video had gemaakt, maar een spraakbericht naar mijn vriendin stuurde. Hij zei: Ga onmiddellijk naar je fotogalerij en verwijder die video voor mijn ogen. Op dat moment schaamde ik me dood. En waarom?
Omdat ik me plotseling herinnerde dat de laatste foto’s die ik had gemaakt, foto’s van mijn onderlichaam waren die ik aan mijn vriendin had gestuurd. Ik probeerde de agent duidelijk te maken dat ik echt geen grap maakte. Kijk, ik was helemaal niet aan het fotograferen. De laatste foto is van mijn piemel.
Hij reageerde: Dat kan me niet schelen. Laat zien. Verwijder die video onmiddellijk. In zijn hoofd zat er dus een video in mijn galerij, maar die video bestond gewoon niet.
Ik deed alsof ik meewerkte. Ik opende mijn fotogalerij en liet hem het meest recente materiaal zien. En raad eens? Het waren niet alleen maar foto’s van mijn piemel.
Hij staarde er twee of drie seconden naar, terwijl hij probeerde te verwerken wat hij zag. Daarna sloot hij zijn ogen, keek weg van de telefoon en zei: Ga weg. Gewoon wegwezen. We liepen weg, en ik huilde van het lachen.
Mijn huisgenoot ook. Uiteindelijk was het een geweldige avond. Die agent vroeg er gewoon om. En voor wie het zich afvraagt: ik woon niet in de VS.
Bij ons doen agenten dit blijkbaar vaak. Je kunt je alleen maar voorstellen wat ze allemaal tegenkomen in de fotogalerijen van mensen. Een ander verhaal gaat over mijn collega Steve, een held op het werk. We waren bezig bij een onderaannemer, een fabrikant van dure elektronische componenten.
De beveiliging was extreem streng, want in één klein doosje van tien bij vijftien centimeter kon wel tweehonderdvijftigduizend dollar aan microchips zitten. Ons team zou een week lang apparatuur in hun gebouw installeren, en elke keer als we naar binnen of naar buiten gingen, moesten we door een beveiligingscontrole. De bewaker, laten we hem Chad noemen, vond Steve blijkbaar veel verdachter dan de andere vier monteurs. Elke keer moest Steve zijn hele rugzak leeggooien op tafel, en daarnaast eiste Chad dat Steve de laatste vijf foto’s op zijn telefoon liet zien, om te bewijzen dat hij geen geheimen stal.
Chad liet iedereen zonder enige controle door, maar Steve werd altijd aangepakt. Steve probeerde positief te blijven, maar het knaagde duidelijk aan hem. Hij reageerde snarky met opmerkingen als: Dank je, Paul Blart, dat je Amerika veilig houdt. Toen kreeg Steve een idee dat hem de rest van de week zou bevrijden.
Op woensdag werden we weer extra streng gecontroleerd bij binnenkomst. Rond de lunch zei Steve dat hij naar het toilet moest. Een paar minuten later kwam hij terug, stralend van oor tot oor. Bij de uitgang hield beveiliging ons natuurlijk tegen en vroeg Steve weer naar zijn camera.
Steve gaf zijn telefoon gretig over. Chad werd begroet door een serie zeer creatieve close-ups van Steve’s achterwerk. De anus, om precies te zijn. Chad schreeuwde: Wat de fuck?
en gooide Steve’s telefoon op tafel. Steve zei toen: Oh, sorry. Ik dacht dat ik een aambei had en wilde zien hoe erg het was. Is alles goed met mijn foto’s?
Is de faciliteit veilig? Chad heeft Steve’s spullen nooit meer gecontroleerd. Goed gespeeld, Steve. En eerlijk gezegd zou het me niet verbazen als die bewaker nooit meer iemands telefoon controleert.
Het volgende verhaal gaat over een team dat een belachelijk nieuw bedrijfsbeleid terugvocht. Ongeveer zes jaar geleden werkte ik bij een energieleverancier in het Verenigd Koninkrijk. Ik zat in een klein projectteam dat alle grote infrastructuurprojecten van het bedrijf coördineerde. We reisden het hele land door voor vergaderingen, en gemiddeld legden we ongeveer achthonderd kilometer per week af in bedrijfsauto’s, afhankelijk van het seizoen en de locatie van de projecten.
Op een dag bekeek iemand van de financiële afdeling onze onkostendeclaraties en merkte op dat we in één kwartaal niet genoeg kilometers hadden gereden om volgens het beleid recht te hebben op een bedrijfsauto. Ze baseerden hun beslissing op dat ene kwartaal, zonder naar historische gegevens te kijken of rekening te houden met de aard van ons werk. We kregen te horen dat we onze bedrijfsauto’s zouden verliezen en ze terug moesten geven aan de leasemaatschappij zodra de contracten afliepen. Hier komt de moedwillige gehoorzaamheid om de hoek kijken.
Als projectingenieurs waren we erg goed in het exact volgen van regels zoals ze geschreven stonden. Normaal kwam dat zowel ons als het bedrijf ten goede, maar deze keer zeker niet. In het Verenigd Koninkrijk worden bedrijfsauto’s belast als een voordeel in natura, en de regering verandert die belastingregels wanneer ze dat nodig acht. Mijn team had zorgvuldig auto’s gekozen die onder onze maandelijkse toelage van driehonderd pond bleven, zodat de rest van de toelage de belasting zou dekken.
De auto’s kostten ons persoonlijk dus niets. Helaas waren de regels voor voordeel in natura dat jaar veranderd, dus betaalden we al meer belasting dan voorheen. Het verliezen van de auto’s op die manier was de druppel. Het eerste wat we deden, was het bedrijfsbeleid voor auto’s zorgvuldig lezen.
We ontdekten al snel dat er niets was dat ons verbood om de auto’s onmiddellijk terug te geven, ook al zat het bedrijf nog vast aan leasecontracten. Dus regelden we allemaal ons eigen vervoer en leverden we onze autosleutels in tijdens de eerstvolgende teamvergadering. Daarna lazen we het reisbeleid van het bedrijf grondig door. We begonnen gebruik te maken van huurauto’s en treinen.
En het punt is: treinen en huurauto’s zijn in het Verenigd Koninkrijk niet goedkoop, en niemand van ons was bereid zijn eigen auto te gebruiken. Vroeger werkten we graag door, reden zelf naar vergaderingen en declareerden wat overuren of reistijd. We kwamen liever laat thuis dan dat we ergens de nacht doorbrachten. Maar dat veranderde van de ene op de andere dag.
We werkten precies onze contractuele zeven en een half uur per dag, geen minuut langer. Als een vergadering niet binnen die uren kon worden afgerond, checkten we in bij een hotel, declareerden we de volledige vergoeding voor het avondeten en bleven we daar overnachten. En omdat het bedrijfsbeleid het toestond na een zakenreis, werkten we de volgende dag vanuit huis in plaats van rechtstreeks naar kantoor te gaan. We volgden elk beleid tot op de letter.
Ongeveer acht weken later werd ons hele team bij een vergadering geroepen met onze leidinggevende en de afdelingsmanager om over de onkosten te praten. De cijfers waren verbluffend. Onze reiskosten in de eerste maand na het inleveren van onze bedrijfsauto’s waren veel hoger dan onze totale reiskosten van de afgelopen twaalf maanden samen. En het beste was dat onze leidinggevende toegaf dat alles wat we declareerden volledig binnen het bedrijfsbeleid viel, anders had hij de declaraties nooit goedgekeurd.
De afdelingsmanager maakte geen bezwaar. Hij deelde ons simpelweg mee dat we onze bedrijfsauto’s terug zouden krijgen en zei dat hij verwachtte dat onze onkosten terug zouden keren naar het oude niveau. We sloegen het aanbod allemaal af en lieten het management weten dat we ons strikt aan het reisbeleid zouden houden. Het management kon ons niet dwingen om de bedrijfsauto’s weer te accepteren, want we volgden elk reisbeleid dat zij hadden opgesteld.
Elk treinticket, elk hotel, elke maaltijdvergoeding en elke kilometerdeclaratie was toegestaan volgens het beleid. Zij hadden de regels gemaakt, en nu moesten ze ermee leven. Ik vraag me af of diegene op de financiële afdeling spijt had van zijn beslissing. Stel je voor dat je indruk probeert te maken door geld te besparen, en het explodeert dan volledig.
Het volgende verhaal gaat over een baas die precies kreeg wat hij vroeg. Een van mijn taken is het organiseren en sturen van technici naar verschillende locaties voor onderhoud en ondersteuning van onze apparatuur. We hebben meerdere hubs in de Verenigde Staten waar technici zijn gestationeerd, maar vaak moeten ze vliegen of rijden naar een locatie die ver genoeg weg is, waardoor ze recht hebben op reis- en dagvergoedingen. Ik moet de verzoeken voor reizen en vergoedingen controleren om ervoor te zorgen dat ze redelijk zijn, bijvoorbeeld geen suite boeken of eerste klas vliegen, en geen huurauto-upgrades tenzij nodig.
Zodra ik de kosten heb berekend, vraag ik financiering aan bij een andere afdeling en zet ik dat geld apart, zodat de technici kunnen worden terugbetaald. Op een dag hadden we een noodgeval en moesten we snel technici naar een afgelegen locatie in het midden van nergens sturen. Bovendien waren de meeste technici al ingepland voor andere klussen. De enige hub met beschikbaar personeel was die in Hawaï.
De jongens namen contact op met ons contractuele reisbureau om vluchten te regelen en gaven ons de kosten door. Ze probeerden echt om niet meer uit te geven dan strikt noodzakelijk. Ik controleerde alles en wist dat het ons veel geld zou kosten om op het laatste moment mannen vanuit Hawaï naar het midden van nergens te sturen. Met huurauto’s, hotels en dergelijke kwamen we uit op ongeveer vijfendertigduizend dollar.
Ik verwerkte het verzoek en vroeg het geld aan bij de financieringsafdeling, want zonder hun goedkeuring ging de reis niet door. Het antwoord, waarop onze bazen gekopieerd waren, luidde: Ik heb de verzoeken bekeken en zie meerdere problemen. Ten eerste, delen de technici hotelkamers? Volgens het bedrijfsbeleid moeten deze medewerkers kamers delen.
Ten tweede, hebben we echt drie huurauto’s nodig? Waarom niet één compacte auto en een busje voor vervoer? Tot slot zijn de overige kosten veel te hoog. Ik begrijp dat er brandstofkosten zijn en afhankelijk van de luchthaven mogelijk een tolgeld, maar het gevraagde bedrag is absurd.
Corrigeer deze punten en dien opnieuw in. De middelen zijn beperkt en we kunnen ons geen frivole uitgaven veroorloven. Ik antwoordde: Oké, begrepen. We gaan terug om de vluchten opnieuw te boeken en hotels en voertuigen te bundelen.
Dit proces kostte nog een paar uur, terwijl de jongens met het reisbureau overlegden en last-minute vluchten opnieuw boekten. Iedereen weet dat vlucht- en hotelprijzen stijgen naarmate de datum dichterbij komt. We annuleerden de drie compacte auto’s voor mensen die op verschillende tijdstippen aankwamen op een internationale luchthaven die verder weg lag, omdat de dichterbij gelegen regionale luchthaven geen vluchten meer had. We lieten iedereen uren op het vliegveld wachten tot iedereen was gearriveerd, en reserveerden twee grote SUV’s om mensen en meerdere tassen met bagage en gereedschap te vervoeren.
Dit resulteerde in hogere voertuig- en brandstofkosten. We boekten ook hotels opnieuw zodat technici tweepersoonskamers konden delen, maar de besparing op hotels dekte lang niet de andere herboekingen. We legden schriftelijk alle kostenbesparende maatregelen uit die we op verzoek hadden genomen. Het totaal was nu tweeënveertigduizend dollar.
Ik stuurde het antwoord naar de financieringsafdeling en kreeg een tegenzinvolle goedkeuring voor het bedrag. Ik heb ooit bij een regionale luchtvaartmaatschappij gewerkt. Het vliegtuig dat we gebruikten voor onze vlucht naar de grote stad had zes businessclass-stoelen. De service aan boord was echt goed voor een vlucht van twee uur, met een volledige bar, een warme maaltijd, een warm broodmandje, gevolgd door een karretje met dessert en signature koffie.
Een van onze vaste passagiers was een lokale zakenman, een glibberig type met een reputatie dat hij veel geld verdiende met kleinzielige, dubieuze deals. We rolden altijd met onze ogen als we hem bij de incheckbalie zagen aankomen, want de man deed altijd aan name-dropping en vroeg om speciale behandeling. Hij gebruikte altijd de businessclass-incheckrij, ook al vloog hij meestal economy. Hij had geen status, maar hij was bevriend met een van de directieleden van de luchtvaartmaatschappij.
En hij liet ons dat altijd weten door te zeggen dat hij goede vrienden was met vicepresident Karen. Op een dag checkte hij in voor zijn vlucht naar de grote stad. Natuurlijk deed hij aan name-dropping en vroeg hij om een gratis upgrade naar businessclass, want ik ben bevriend met vicepresident Karen en zij zei dat het wel oké zou zijn. Hij reisde op een gereduceerd ticket dat niet eens in aanmerking kwam voor een upgrade, zelfs niet als hij een upgradebon had gehad, wat niet het geval was.
Ik vertelde hem dat hij niet in aanmerking kwam voor een upgrade op dit ticket en gaf hem zijn instapkaart. Natuurlijk belde de man meteen vicepresident Karen. Binnen twee minuten ging de telefoon bij de incheckbalie. Het was vicepresident Karen die mij toestemming gaf om het beleid te negeren en die man een upgrade naar businessclass te geven, zonder upgradebon, als er plek was.
De vlucht was die dag niet druk, er was maar één persoon in businessclass geboekt, dus er waren vijf stoelen vrij. Ik was geïrriteerd, maar ik zette de glibberige zakenman met tegenzin op de upgradelijst. Hij kwam terug naar de balie, pakte zijn standby-instapkaart en gaf me een zelfgenoegzame blik van: ik zei het toch. Maar toen drong de zin van vicepresident Karen tot me door: als er plek is.
De volgende passagier die ik incheckte was een ontzettend aardige vrouw. Grote glimlach, vriendelijk, bedankjes. Ze was een lerares die naar haar familie reisde, haar eerste bezoek in meer dan een jaar, en ze zou voor het eerst haar neefje ontmoeten. Ze was dolgelukkig dat ze vrij had.
Ik typte wat dingen in de computer om te doen alsof ik haar aansluitvlucht controleerde, en zei toen: Oh, het ziet ernaar uit dat u vandaag bent geselecteerd voor een gratis upgrade naar businessclass. Ze was geschokt: Ik heb nog nooit in mijn leven businessclass gevlogen. Dit is geweldig. In de daaropvolgende twintig minuten vond ik excuses om vier andere passagiers te upgraden.
Een echte frequent flyer, een vrouw die nog nooit had gevlogen, en een vader met zijn dochter die op weg waren naar een zieke familielid. Toen ik naar het vliegtuig ging, moest ik de glibberige zakenman vertellen dat het me speet, maar businessclass zat vol en ik kon hem vandaag geen upgrade aanbieden. De lerares bedankte me uitbundig toen ze aan boord ging. Wat ze niet wist, is dat ze mijn dag ook maakte.
Er waren geen gevolgen voor mijn acties. We upgrade mensen zelden willekeurig, dus viel het niet op, en het management vertrouwde ons oordeel meestal. Maar zoals bij veel klantenservicebanen: als je aardig bent, doen we extra ons best voor je. Als je niet aardig bent, passen we de regels heel strikt toe.
In het volgende verhaal kwam een nieuwe baas die alles wilde veranderen. En je raadt het al, dat liep niet goed af. Een paar jaar geleden werkte ik in grafisch ontwerp bij een groot drukkerijbedrijf. Ik had een vast salaris, maar één week per maand maakte ik deel uit van een oproeprotatie.
Het systeem bestond al sinds de jaren tachtig en werkte perfect. Iedere medewerker in de rotatie ontving tweehonderd dollar per maand voor alleen al het beschikbaar zijn. Als we daadwerkelijk werden opgeroepen, klokten we in en werden we betaald tegen ongeveer honderddertig procent van ons normale uurtarief tot de klus klaar was. Niemand had er ooit over geklaagd.
Toen kregen we een nieuwe financiële manager. De man was vers van de universiteit, begin twintig, en hij kondigde trots aan dat hij was toegelaten tot het graduate leadership-programma van het bedrijf. Binnen een paar minuten had hij het al over kosten verlagen, efficiëntie verhogen en onnodige uitgaven schrappen. Hij noemde nooit het werk dat we daadwerkelijk deden.
We noemen hem meneer Idioot. In het begin gaven we hem het voordeel van de twijfel, maar helaas was zijn idee van een goede indruk maken het overal in mengen. Binnen twee weken stond hij erop dat elke onkostendeclaratie rechtstreeks op zijn bureau kwam. Dat leidde tot gesprekken als: Waarom kost het zestig dollar aan brandstof om honderd mijl te rijden?
En wij moesten dan zeggen: Omdat de bus meer dan een ton producten achterin had en de motor moest blijven draaien terwijl de vorkheftrucks laadden en losten. Of: Waarom heb je brandstof gekocht bij Shell? Bij een ander station is het veel goedkoper. Omdat Shell naast de klant lag en dat andere station vijftien mijl verderop.
Zijn oplossing om kosten te besparen was dat de bussen niet meer mee naar huis mochten met medewerkers, maar elke nacht op kantoor moesten blijven. Hij kon niet begrijpen dat veel van ons ‘s ochtends direct vanuit huis op pad gingen of reageerden op nachtelijke noodgevallen. Volgens hem woonde blijkbaar iedereen op vijf minuten van het werk. We waren niet blij, maar toen kwam hij iets ergers aanpakken: de oproepvergoedingen.
Meer dan dertig jaar lang declareerde de uitgaande medewerker elke donderdag, wanneer de oproepdienst wisselde, dertig minuten om de bus te wassen, bij te tanken en schoon te maken. De inkomende medewerker declareerde nog eens dertig minuten om de inventaris te controleren en voorraden aan te vullen. Bij elkaar opgeteld was dat één betaald uur per week. Dat ene uur hield elke bus schoon, volgetankt, bevoorraad en klaar voor noodgevallen.
Omdat de dienst roteerde tussen vier bussen, kreeg elk voertuig regelmatig onderhoud zonder dat iemand erover hoefde na te denken. Meneer Idioot haatte het. Hij kondigde aan dat iedereen dat extra uur zou verliezen. Zijn reden was simpel: Het is jouw taak om klaar te zijn voor werk.
Je hoort niet betaald te worden om je voor te bereiden. Toen we argumenteerden dat de voorbereiding het bedrijf ten goede kwam, verdubbelde hij: Als je oproepdienst hebt, laat de bus dan op het werk. Haal hem op wanneer je nodig bent. Dat was het perfecte moment voor moedwillige gehoorzaamheid.
Vanaf die dag nam niemand meer een bus mee naar huis. Als we om twee uur ‘s nachts werden opgeroepen, reden we in onze eigen auto naar kantoor, haalden de bus op, reden naar de klant, maakten de klus af, brachten de bus terug naar kantoor en reden in onze eigen auto weer naar huis. Het grappige was dat het bedrijf ons betaalde voor het gebruik van onze eigen voertuigen buiten normale werktijden, ongeveer vijftig cent per mijl. Als we de bedrijfsbus gebruikten, was er geen kilometervergoeding.
Door ons te dwingen elke keer de bussen op kantoor op te halen, had meneer Idioot per ongeluk een situatie gecreëerd waarin elke oproep twee extra ritten met de eigen auto inhield die het bedrijf nu moest betalen. Een collega woonde bijna honderd kilometer van kantoor. In een bijzonder drukke week werd hij negen keer opgeroepen. Aan het einde van die week verdiende hij bijna het dubbele van wat hij normaal zou verdienen, alleen al dankzij de kilometervergoedingen.
Plotseling was meneer Idioot niet meer onze vijand. Die man gaf ons in feite loonsverhogingen. Het extra rijden was vervelend, maar honderden extra dollars per maand maakten het verrassend gemakkelijk om de regels te volgen. Uiteindelijk merkte hij natuurlijk iets vreemds op: niemand klaagde meer, en dat maakte hem achterdochtig.
Hij bekeek de cijfers. Zijn briljante plan had ongeveer tweehonderdvijftig dollar per maand bespaard door één uur oproepvoorbereiding te schrappen, maar het creëerde ook ongeveer vijfhonderd dollar aan extra kilometervergoedingen en meer dan duizend dollar aan extra oproeparbeidskosten per maand. Nog erger, de responstijden waren enorm verslechterd. Wat vroeger twintig minuten duurde, duurde nu vaak een uur.
Eén klant zag zelfs dat een van onze ingenieurs in zijn eigen auto langs hun gebouw reed, richting kantoor verdween en veertig minuten later in een bedrijfsbus terugkwam. De klachten stroomden binnen, en bijna van de ene op de andere dag keerde het oude systeem terug. We mochten de bussen weer mee naar huis nemen en de overdracht werd hersteld. Meneer Idioot werd stilletjes uit onze afdeling verwijderd.
Ik dacht dat dit het einde was, maar mijn collega’s hadden andere ideeën. Ze wezen erop dat ons was opgedragen de bussen op het werk te laten, dus dat was precies wat we deden. Sommigen beweerden dat ze een nieuwe auto hadden gekocht en geen ruimte meer hadden om de bus thuis te parkeren. Anderen hielden simpelweg vol dat ze het meest recente beleid volgden dat ze hadden gekregen.
Of die excuses waar waren of niet, iedereen stond samen. Dus ondanks dat het management de beslissing terugdraaide, was de schade aangericht. De rest van de tijd dat ik daar werkte, bleef elke oproepmedewerker eerst naar kantoor rijden, een bus ophalen, de klus klaren, de bus terugbrengen en dan naar huis rijden. Het bedrijf bleef elke extra kilometer betalen.
Meneer Idioot verdween een tijdje en we hoorden nooit meer iets van hem. Ik zocht hem op in de bedrijfsgids en zag dat hij er niet meer stond, dus ik neem aan dat hij is ontslagen. De senior financiële man was nog wel bij het bedrijf, maar had absoluut geen zeggenschap meer over wat wij deden. Hij was gedegradeerd van klantmanager naar leverancierscoördinator.
Het laatste verhaal gaat over een arrogante baas die een lesje leerde dat ze nooit zal vergeten. Dit was mijn eerste beveiligingsbaan na het leger. Het was een goede startersbaan in de beveiliging, toegangscontrole bij een middelgrote vliegtuigmotorenfabriek. Een vriend van mij werkte daar bij personeelszaken, maar hij had ook de titel van hoofd beveiliging, dus hij bood me de baan aan en ik accepteerde.
Een van onze grootste regels waren identiteitscontroles. Een paar jaar eerder waren er blijkbaar mensen binnen gekomen met gekopieerde identiteitskaarten. Daarna moesten we fysiek controleren dat de kaart van plastic was, door eraan te voelen. Als je genoeg toegangscontrole doet, begin je mensen te onthouden.
We controleerden die ID’s niet meer door eraan te voelen, want we kenden ze, en als ze waren ontslagen, hadden we een bericht gekregen. Dat maakte het hoofd van personeelszaken woedend, dus stelde ze nieuwe regels op. Ze was niet het hoofd van beveiliging, maar beveiliging viel altijd onder personeelszaken, dus eigenlijk was ze dat wel. Ze zei: Alle identiteitskaarten moeten worden gecontroleerd.
Geen uitzonderingen. Ook zei ze dat niemand die geen werknemer is, door de poort mocht zonder een bericht dat door haar of het hoofd van beveiliging was ondertekend, en dat het twaalf uur voor aankomst moest worden ingediend. Daarnaast konden bezoekersbadges zonder voorafgaande goedkeuring alleen worden uitgedeeld voor normale leveringen, zoals de post of FedEx. Iedereen die dit overtrad, zou door de beveiliging worden gemeld als een beveiligingsincident.
Dit was allemaal prima. Het ging ongeveer een maand goed, tot die ene dag. Daar kwam ze aan bij de poort, maar ze reed niet zelf. Haar man reed.
Het regende, en ik bedoel met bakken uit de hemel. Ik vroeg haar man om zijn identiteitskaart, en hij zei dat hij die niet had. Zij zag waar dit naartoe ging en probeerde me tegen te houden. Hij was alleen maar daar om haar binnen te brengen omdat het regende en ze niet van haar auto naar het gebouw wilde lopen om haar outfit te verpesten.
En op dat moment gooide ik de regels terug naar haar. Ik had geen beveiligingsbericht voor hem, dus ik kon geen badge uitgeven en ik kon hem niet binnenlaten. Ze probeerde het met: Kom op, het is maar honderd meter. Laat me binnen.
Ik herinnerde haar aan de regel die zij zelf had opgesteld. Ze zei zelfs: Nou, ik ben je baas. We gaan er toch in. Waarop ik haar eigen regel aanhaalde: elke overtreding van het beleid moet worden gemeld als een beveiligingsincident.
Dus daar stond ze, opgedoft, gedwongen om zonder jas naar het gebouw te lopen. Honderd meter door de stromende regen om naar haar kantoor te gaan. En waarom leenden we haar geen beveiligingsregenjas? Omdat ze had gezegd dat er niet genoeg geld in het beveiligingsbudget was om die te kopen.
Later die dag paste ze de regels aan zodat bij het afzetten van passagiers de beveiliging volledige vrijheid had om iemand voor dat doel binnen te laten. We kregen ook onze regenjassen twee weken later, en ze bemoeide zich nooit meer met de beveiliging.