Die avond begon als een doodgewone wandeling door het centrum, samen met mijn huisgenoot. We stonden net op het centrale plein toen we plotseling getuige waren van een achtervolging die zo uit een film leek te komen: drie agenten wisten een man in de hoek te drijven die daar waarschijnlijk drugs verkocht. Ik had zoiets nog nooit van dichtbij meegemaakt. Ik greep meteen mijn telefoon om mijn vriendin via een spraakbericht live op de hoogte te stellen.
Ik hield mijn telefoon omhoog om het bericht op te nemen. Maar toen gebeurde er iets. Aan de overkant van de straat, precies op de plek waar ze de man hadden omsingeld, zag een jonge agent dat ik mijn telefoon in mijn hand had. Hij schreeuwde naar me: “Hé, wat ben je aan het doen?
” Ik verstijfde. Ik kon het niet bevatten. Ik bleef daar gewoon staan en keek hem aan, ervan overtuigd dat hij het niet tegen mij kon hebben. Na drie seconden zag ik hem op me afrennen, nog steeds schreeuwend: “Wat ben je aan het doen?
”
Ik schrok me dood. Ik stak mijn armen naar hem uit, zonder hem aan te raken, en zei: “Rustig aan, rustig aan. ” De agent vroeg direct: “Wat deed je? Heb je een video opgenomen?
” Ik antwoordde dat ik helemaal geen video had gemaakt. Ik was een spraakbericht naar mijn vriendin aan het sturen. Hij zei daarop: “Ga nu meteen naar je fotogalerij en verwijder die video voor mijn ogen. ”
Op dat moment werd ik verlegen.
En waarom zou ik verlegen worden? Wel, ik wist maar al te goed dat de laatste foto’s die ik had gemaakt, foto’s waren van mijn onderlichaam die ik naar mijn vriendin had gestuurd. Ik probeerde de agent opnieuw uit te leggen: “Kijk, ik maak geen grapje. Ik was geen foto aan het nemen.
De laatste foto is een foto van mijn piemel. ” Hij antwoordde simpelweg: “Dat kan me niet schelen. Laat me zien. Verwijder die video nu meteen.
”
Voor hem zat er in mijn galerij dus een video, behalve dat die video helemaal niet bestond. Ik speelde het spelletje maar mee. Ik opende mijn fotogalerij en liet hem de meest recente media zien. En je raadt het al: niets dan foto’s van mij.
Hij keek ernaar en stond daar twee of drie seconden stil om te verwerken wat hij zag. Daarna sloot hij zijn ogen, keek weg van de telefoon en zei: “Maak dat je wegkomt. ”
We liepen weg en ik huilde van het lachen. Mijn huisgenoot ook.
Al bij al was het een geweldige avond. En voor degenen die het zich afvragen: dit speelde zich niet af in de Verenigde Staten. Waar ik woon, doen agenten dit kennelijk vaker. Je kunt je alleen maar voorstellen wat ze allemaal te zien krijgen in de fotoalbums van mensen.
Een andere persoon had een vergelijkbare ervaring op het werk. Zijn collega en absolute held leverde een meesterlijke prestatie bij de beveiliging op een van hun onderaannemersprojecten. De klant was een fabrikant van hoogwaardige elektronische componenten. De beveiliging was streng: een klein doosje van vier bij zes kon wel voor 250.
000 dollar aan microchips bevatten. Hun team installeerde een week lang apparatuur in het gebouw van de klant. Bij elke binnenkomst en elk vertrek moest iedereen langs een beveiligingscontrolepunt. Die beveiliger, laten we hem Chad noemen, vond kennelijk dat zijn collega Steve veel verdachter was dan de andere vier technici.
Bij elke in- en uitgang moest Steve niet alleen de volledige inhoud van zijn rugzak op tafel legen, maar Chad eiste ook dat Steve de laatste vijf foto’s op zijn telefoon liet zien om te bewijzen dat hij geen geheimen stal. Chad liet iedereen anders zonder enige controle passeren. Steve probeerde positief te blijven, maar het knaagde duidelijk aan hem. Hij reageerde vaak met sarcastische opmerkingen zoals: “Dank je, Paul Blart, dat je Amerika veilig houdt.
”
En toen kreeg Steve het idee dat hem voor de rest van de week zou bevrijden. Op woensdag werd Steve bij binnenkomst zoals gewoonlijk extra streng gecontroleerd. Toen ze bij de lunch naar de beveiliging gingen, zei Steve dat hij even naar het toilet moest. Een paar minuten later kwam hij er extatisch weer uit.
Bij het vertrek hield de beveiliging hen natuurlijk tegen en vroeg Chad Steve zijn camerarol te laten zien. Steve overhandigde zijn telefoon zonder aarzelen. Chad werd begroet door een reeks zeer creatieve camerahoeken van Steve’s achterwerk. Meer specifiek: het gaatje.
Chad schreeuwde: “Wat de f*ck? ” en gooide Steve’s telefoon op tafel. Steve antwoordde daarop: “Oh, sorry. Ik dacht dat ik een aambei had en wilde zien hoe erg het was.
Is alles goed met mijn foto’s? Is de faciliteit veilig? ” Chad heeft Steve’s spullen nooit meer gecontroleerd. Goed gespeeld, Steve.
En eerlijk gezegd zou het me niet verbazen als die beveiliger daarna nooit meer iemands telefoon controleerde. Ongeveer zes jaar geleden werkte ik voor een bedrijf in elektriciteitsvoorziening in het Verenigd Koninkrijk. Ik zat in een klein projectteam dat alle grote infrastructuurprojecten van het bedrijf coördineerde. Het werk vereiste dat we door het hele land naar vergaderingen reisden.
Gemiddeld reden we zo’n 1. 300 kilometer per week per bedrijfswagen, afhankelijk van het seizoen. Op een dag bekeek iemand van de financiële afdeling onze onkostendeclaraties en ontdekte dat we in één kwartaal niet genoeg kilometers hadden gereden om in aanmerking te komen voor bedrijfswagens volgens het beleid. Ze namen dat besluit op basis van slechts dat ene kwartaal, zonder naar historische gegevens te kijken of rekening te houden met de aard van ons werk.
Het gevolg: we kregen te horen dat we onze bedrijfswagens zouden verliezen en ze moesten teruggeven aan de leasemaatschappij zodra de leasecontracten afliepen. En toen begon de kwaadaardige naleving. Als projectingenieurs waren we erg goed in het precies volgen van regels zoals ze geschreven stonden. Normaal profiteerden zowel wij als het bedrijf daarvan, maar deze keer zeker niet.
In het Verenigd Koninkrijk worden bedrijfswagens belast als een zogenaamd “voordeel in natura”, en de overheid verandert die belastingregels wanneer zij dat nodig acht. Mijn team had zorgvuldig auto’s gekozen die onder onze maandelijkse toelage van 300 pond bleven, zodat de rest van de toelage de belasting zou dekken. Dat betekende dat de auto’s ons persoonlijk niets kostten. Helaas waren de regels voor voordelen in natura dat jaar veranderd, dus betaalden we al meer belasting dan voorheen.
Het verliezen van de auto’s was de druppel. Het eerste wat we deden was het bedrijfsautobeleid grondig lezen. We ontdekten al snel dat er niets was dat ons belette om onze auto’s onmiddellijk terug te geven, ook al had het bedrijf nog leasecontracten lopen. Dus regelden we elk ons eigen vervoer en leverden we onze sleutels in tijdens de volgende teamvergadering.
Daarna lazen we het reisbeleid van het bedrijf. We begonnen gebruik te maken van huurauto’s en treinen. En het punt is: treinen en huurauto’s zijn in het Verenigd Koninkrijk niet goedkoop, en niemand van ons wilde zijn eigen auto gebruiken. Voor dit alles werkten we graag lange dagen, reden we zelf naar vergaderingen en claimden we af en toe wat overuren of reistijd.
We kwamen liever laat thuis dan de nacht ergens door te brengen. Maar dat veranderde van de ene op de andere dag. We werkten precies onze contractueel vastgestelde zevenenhalf uur per dag, geen minuut langer. Als een vergadering niet binnen die uren kon worden afgerond, checkten we in bij een hotel, claimden we de volledige dinervergoeding van 25 pond en bleven we overnachten.
En omdat het bedrijfsbeleid het toestond om na een zakenreis de volgende dag thuis te werken in plaats van meteen naar kantoor te gaan, deden we precies dat. We volgden elk beleid tot op de letter. Ongeveer acht weken later werd ons hele team opgeroepen voor een vergadering met onze lijnmanager en afdelingsmanager om de kosten te bespreken. De cijfers waren verbluffend.
Alleen al onze reiskosten voor de eerste maand na het inleveren van de bedrijfswagens waren veel hoger dan onze totale reiskosten van de voorgaande twaalf maanden bij elkaar. En het mooiste was dat onze lijnmanager toegaf dat al onze declaraties volledig binnen het bedrijfsbeleid vielen. Anders had hij ze niet goedgekeurd. De afdelingsmanager maakte geen bezwaar, maar deelde ons simpelweg mee dat we onze bedrijfswagens terug zouden krijgen.
Hij verwachtte dat onze onkosten terug zouden keren naar het oude niveau. We weigerden allemaal het aanbod van de bedrijfswagens en lieten het management weten dat we het reisbeleid tot op de letter zouden blijven volgen. Het management kon ons niet dwingen de auto’s weer te aanvaarden, want we volgden elk reisbeleid dat zij hadden opgesteld. Elk treinticket, hotelkamer, dinervergoeding en kilometerdeclaratie was toegestaan onder het beleid.
Zij hadden de regels gemaakt en nu moesten ze ermee leven. Een van mijn taken is het organiseren en versturen van technici naar verschillende locaties voor onderhoud en ondersteuning van de apparatuur die we beheren. We hebben een aantal hubs in de Verenigde Staten waar technici zijn gestationeerd. Vaak moeten ze vliegen of rijden naar een locatie die ver genoeg van de hub verwijderd is zodat ze recht hebben op reis- en verblijfskosten.
Ik moet de aanvragen voor reizen beoordelen om te controleren of ze redelijk zijn: geen suites, geen businessclass, geen upgrade van huurauto’s tenzij nodig. Zodra ik de kosten heb berekend, vraag ik financiering aan bij een andere afdeling en houd ik dat geld apart voor de reizen, zodat de technici na terugkomst vergoed kunnen worden. Op een bepaalde dag hadden we een spoedgeval. We moesten snel technici naar een afgelegen locatie in the middle of nowhere sturen.
Bovendien waren de meeste technici al ingepland voor andere klussen. De enige hub met beschikbaar personeel was die in Hawaï. De jongens regelden via ons contractuele reisbureau hun vluchten en gaven ons de informatie over de kosten. Ze kenden de routine en probeerden ervoor te zorgen dat we niet meer uitgaven dan strikt noodzakelijk.
Ik controleerde alles en wist dat het een aardige duit zou kosten om op het laatste moment mannen van Hawaï naar het midden van nergens te sturen. Met huurauto’s en hotels keken we tegen ongeveer 35. 000 dollar aan voor de hele reis. Ik verwerkte de aanvraag en vroeg het geld aan bij de financieringsafdeling, want zonder hun akkoord ging de reis niet door.
En hier is het antwoord, met onze bazen in de cc: “Ik heb de aanvragen bekeken en zag verschillende problemen. Ten eerste: delen de technici hotelkamers? Volgens het bedrijfsbeleid moeten deze medewerkers kamers delen. Ten tweede: hebben we echt drie huurauto’s nodig?
Waarom niet één compacte auto en een busje voor het vervoer? Tot slot zijn de overige kosten veel te hoog. Ik begrijp dat er brandstofkosten zijn en afhankelijk van de luchthaven mogelijk een brugtol, maar het gevraagde bedrag is absurd. Corrigeer deze punten en dien opnieuw in.
De middelen zijn beperkt en we kunnen ons geen frivole uitgaven veroorloven. ”
Ik antwoordde: “Oké, begrepen. We gaan terug om de vluchten om te boeken en de hotelkamers en voertuigen te bundelen. ” Dit proces kostte enkele uren extra, terwijl de jongens met het reisbureau praatten en last-minute vluchten omboekten.
Iedereen weet dat vlucht- en hotelprijzen de pan uit rijzen naarmate de datum dichterbij komt. We annuleerden drie compacte auto’s voor mensen die op verschillende tijdstippen aankwamen op een internationale luchthaven die verder weg lag, omdat de regionale luchthaven dichterbij geen vluchten meer had. We lieten hen uren op het vliegveld wachten tot iedereen was gearriveerd om twee grote SUV’s te reserveren voor het vervoer van mensen en de vele bagage en gereedschap. Dit resulteerde in hogere voertuig- en brandstofkosten.
We boekten ook hotels opnieuw zodat technici tweepersoonskamers deelden, maar de besparing op hotels dekte de overige omboekingen bij lange na niet. We legden schriftelijk alle kostenbesparende maatregelen uit die we hadden genomen zoals gevraagd in de e-mail van de financieringsafdeling. Het totaal kwam nu uit op 42. 000 dollar.
Ik stuurde het antwoord en kreeg een tegenstribbelend akkoord voor die 42. 000 dollar. Ik werkte ooit bij een regionale luchtvaartmaatschappij. Het vliegtuig voor onze vlucht naar de grote stad had zes businessclass-stoelen.
De service was erg goed voor een vlucht van twee uur: volledige bar, warme maaltijd, warme broodjes, gevolgd door een karretje met dessert en speciale koffie. De goeie ouwe tijd. Een van onze vaste reizigers was een lokale zakenman, een slijmerig type. Hij stond erom bekend veel geld te verdienen met kleine, louche deals.
We rolden met onze ogen als we hem bij de incheckbalie zagen, want hij noemde altijd namen en vroeg om speciale behandeling. Hij gebruikte altijd de businessclass-incheckrij, ook al vloog hij meestal economy. Hij had geen frequent flyer-status, maar hij was bevriend met een van de directeuren van de luchtvaartmaatschappij. En hij liet ons dat bij elke incheck weten door te zeggen dat hij goede vrienden was met vicepresident Karen.
Hij vroeg altijd om gratis upgrades, extra bagage, geen wijzigingskosten, last-minute kortingen, noem maar op. Als hij niet kreeg wat hij wilde, belde hij direct VP Karen, die ons dan meestal opdroeg hem alles te geven. Op een dag checkt die man in voor zijn vlucht naar de grote stad. En natuurlijk noemt hij namen en vraagt om een gratis businessclass-upgrade, want “ik ben vrienden met VP Karen en ze zeiden dat het oké was.
” Hij reisde op een gereduceerd ticket dat niet eens in aanmerking kwam voor een upgrade, zelfs niet als hij een upgradecoupon had gehad, wat niet het geval was. Ik vertelde hem dat hij niet in aanmerking kwam voor een upgrade op dit ticket en gaf hem zijn instapkaart. Natuurlijk pakt de man zijn telefoon en belt meteen VP Karen. Binnen twee minuten gaat de telefoon bij de incheckbalie.
Het is VP Karen die mij toestemming geeft om het beleid te negeren en deze man naar businessclass te upgraden zonder coupon, als er plaats is. De vlucht was die dag niet druk: er was maar één persoon geboekt in businessclass, dus vijf stoelen vrij. Ik was geïrriteerd, maar zette de slijmerige zakenman op de upgradelijst. Hij kwam terug naar de balie, pakte zijn instapkaart en gaf me een zelfgenoegzame “ik zei het toch”-blik.
Maar toen drong de zin van VP Karen tot me door: “als er plaats is. ” De volgende passagier die ik incheckte was een ontzettend aardige vrouw. Grote glimlach, vriendelijk, vol “dank u wel”. Ze was een docente die op reis ging om haar familie te zien, haar eerste bezoek in meer dan een jaar, en ze zou haar kleine neefje voor het eerst ontmoeten.
Ze was dolgelukkig dat ze vrij had om te reizen. Ik typte wat dingen in de computer alsof ik iets controleerde over haar aansluitende vlucht en zei toen: “Oh, het lijkt erop dat u vandaag bent geselecteerd voor een gratis upgrade naar businessclass. ” Ze was totaal verrast: “Ik heb nog nooit in mijn leven businessclass gevlogen. Dit is geweldig.
” Kort daarna vond ik excuses om vier andere passagiers te upgraden: een echte frequent flyer, een vrouw die nog nooit had gevlogen, en een vader met zijn dochter die op weg waren naar een zieke familielid. Ik ging aan boord van de vlucht en moest de slijmerige zakenman vertellen dat het me speet, maar dat businessclass vol zat en ik hem vandaag geen upgrade kon aanbieden. Er waren geen consequenties voor mijn acties. We upgradeiten zelden passagiers willekeurig, dus het viel niemand op.
Als je aardig bent tegen de mensen met wie je te maken krijgt, gaan ze vaak een stapje verder voor je. Zo niet, dan passen we de regels strikt toe. Een paar jaar geleden werkte ik als grafisch ontwerper bij een groot drukkerijbedrijf. Ik had een vast salaris, maar één week per maand maakte ik deel uit van een oproepdienst.
Het systeem bestond al sinds de jaren tachtig en werkte perfect. Iedere medewerker in de roulatie ontving een vast bedrag van 200 dollar per maand voor beschikbaarheid. Als we daadwerkelijk werden opgeroepen, klokten we in en ontvingen we ongeveer 130 procent van ons normale uurtarief tot de klus klaar was. Niemand had ooit geklaagd.
En toen kregen we een nieuwe financiële manager. De man was net afgestudeerd, begin twintig, en kondigde trots aan dat hij was toegelaten tot het management traineeship van het bedrijf. Binnen enkele minuten had hij het al over kostenverlaging, efficiëntieverhoging en het schrappen van onnodige uitgaven. Hij noemde nooit het werk dat we daadwerkelijk deden.
Laten we hem meneer Idioot noemen. Aanvankelijk gaven we hem het voordeel van de twijfel. Maar binnen twee weken stond hij erop dat elke onkostenvergoeding direct op zijn bureau kwam. Dat leidde tot gesprekken zoals: “Waarom kost het 60 dollar aan brandstof om 160 kilometer te rijden?
” En wij moesten antwoorden: “Omdat de bus meer dan een ton product in de laadruimte had en de motor moest blijven draaien terwijl de vorkheftrucks hem laadden en losten. ” Of: “Waarom heb je brandstof gekocht bij Shell? Dat andere station is veel goedkoper. ” Omdat Shell naast de klant lag en dat andere station 24 kilometer verderop.
Zijn oplossing voor kostenbesparing: de bussen kunnen niet meer mee naar huis, laat ze elke nacht op kantoor achter. Hij kon niet begrijpen dat velen van ons ’s ochtends direct vanaf huis naar de klus gingen of ’s nachts reageerden op noodgevallen. In zijn gedachten woonde blijkbaar iedereen op vijf minuten van het werk. Toen kwam hij achter iets veel ergers aan: de oproepvergoedingen.
Al meer dan dertig jaar claimde de uitgaande medewerker elke donderdag een half uur om de bus te wassen, te tanken en schoon te maken, en de inkomende medewerker nog een half uur om de inventaris te controleren en voorraden aan te vullen. Dat kwam neer op één betaald uur per week. Dat ene uur hield elke bus schoon, volgetankt, bevoorraad en klaar voor noodgevallen. Omdat de dienst tussen vier bussen rouleerde, kreeg elk voertuig regelmatig onderhoud zonder dat iemand erover na hoefde te denken.
Het was een systeem dat jaren eerder was ontworpen door een gepensioneerde directeur die vroeger als ambulancebroeder had gewerkt. Het was eenvoudig, effectief en goedkoop, maar meneer Idioot haatte het. Hij kondigde aan dat iedereen dat extra uur zou verliezen. Zijn argument: “Het is jullie taak om klaar te zijn voor werk.
Je hoort niet betaald te worden om je voor te bereiden. ” Toen we tegenwierpen dat de voorbereiding het bedrijf ten goede kwam, verdubbelde hij de inzet: “Als je oproepdienst hebt, laat de bus dan op het werk staan. Haal hem op wanneer je nodig bent. ” En onze senior financiële manager steunde hem volledig: “Jullie rijden allemaal.
Kom gewoon eerst naar kantoor. ” Perfect. Tijd voor kwaadaardige naleving. Vanaf die dag nam niemand meer een bus mee naar huis.
Als we om twee uur ’s nachts werden opgeroepen, reden we met onze eigen auto’s eerst naar kantoor, haalden de bus op, reden naar de klant, maakten de klus af, brachten de bus terug naar kantoor en reden toen met onze eigen auto’s naar huis. Het grappige was dat het bedrijf ons reiskosten vergoedde voor het gebruik van eigen voertuigen buiten de normale werktijden: 40 cent per kilometer. Als we de bedrijfsbus gebruikten, was er geen kilometervergoeding. Door ons te dwingen de bussen elke keer van kantoor op te halen, had meneer Idioot per ongeluk een situatie gecreëerd waarin elke oproep twee extra ritten met de eigen auto inhield die het bedrijf nu moest betalen.
Een collega woonde bijna honderd kilometer van kantoor. In een bijzonder drukke week werd hij negen keer opgeroepen. Aan het einde van die week verdiende hij bijna het dubbele van wat hij normaal zou verdienen, alleen al dankzij de kilometervergoedingen. En plotseling was meneer Idioot niet meer onze vijand.
De man gaf ons in feite salarisverhogingen. Het extra rijden was vervelend, maar honderden extra dollars per maand ontvangen maakte het verrassend gemakkelijk om de regels te volgen. Uiteindelijk merkte hij natuurlijk iets vreemds op: niemand klaagde meer, en dat maakte hem achterdochtig. Hij bekeek de cijfers.
Zijn briljante plan had ongeveer 250 dollar per maand bespaard door het uur voorbereidingstijd te schrappen, maar het creëerde ook ongeveer 500 dollar aan extra kilometervergoedingen en meer dan 1. 000 dollar aan extra oproepkosten per maand. Erger nog: de responstijden waren geëxplodeerd. Wat vroeger twintig minuten duurde, duurde nu vaak een uur.
Eén klant merkte op dat hij een van onze ingenieurs met zijn eigen auto langs hun gebouw zag rijden, richting kantoor verdween en veertig minuten later terugkwam in een bedrijfsbus. Na de klus zagen ze hem terugrijden naar kantoor, van voertuig wisselen en naar huis gaan. De klachten stroomden binnen en bijna van de ene op de andere dag keerde het oude systeem terug. We mochten de bussen weer mee naar huis nemen en de overdracht werd hersteld.
Meneer Idioot werd stilletjes uit onze afdeling verwijderd. Ik dacht dat het daarmee was afgelopen, maar mijn collega’s hadden andere ideeën. Ze wezen erop dat ons nu was opgedragen de bussen op het werk te laten staan, dus dat deden we precies. Sommigen beweerden dat ze nieuwe auto’s hadden gekocht en geen ruimte meer hadden om de bus thuis te parkeren.
Anderen hielden simpelweg vol dat ze het meest recente beleid volgden dat ze hadden gekregen. Of die smoesjes waar waren of niet, iedereen stond samen. Ondanks dat het management de beslissing terugdraaide, was de schade aangericht. Voor de rest van de tijd dat ik daar werkte, bleef elke oproepmedewerker eerst naar kantoor rijden, verzamelde de bus, maakte de klus af, bracht de bus terug en reed naar huis.
Het bedrijf bleef elke extra kilometer betalen. Meneer Idioot verdween een tijdje en we hoorden nooit meer iets van hem. Ik zocht in het bedrijfsregister en zag dat hij er niet meer was, dus ik neem aan dat hij de deur is gewezen. De senior financiële man was er nog wel, maar hij had absoluut geen zeggenschap meer over wat wij deden.
Hij was gedegradeerd van klantmanager naar leverancierscoördinator, wat ik dus interpreteer als het nakijken van contracten en financiële overzichten. Er is niets bevredigender dan een nieuwe machtswellusteling die binnenkomt, regels maakt die een goed draaiend bedrijf verpesten, en daarvoor wordt ontslagen. Dit was mijn eerste beveiligingsbaan, direct nadat ik het leger had verlaten. Het was een goede startersbaan: toegangscontrole bij een middelgrote vliegtuigmotorenfabriek.
Een vriend van mij werkte bij HR maar was ook hoofd beveiliging. Hij bood me de baan aan en ik accepteerde. Eén van onze grootste regels was identificatiecontrole. Een paar jaar eerder waren er mensen binnengekomen met gekopieerde ID-bewijzen.
Daarna moesten we fysiek controleren dat het ID van plastic was door het aan te raken. Als je genoeg toegangscontrole doet, begin je mensen te herkennen. We controleerden die ID’s niet door ze aan te raken omdat we ze kenden. Als iemand ontslagen was, hadden we een melding gekregen.
Dat maakte het hoofd van HR boos, dus stelde ze nieuwe regels op. Ze was niet het hoofd van beveiliging, maar beveiliging viel altijd onder HR, dus eigenlijk was ze dat wel. Ze zei: “Alle ID’s moeten worden gecontroleerd. Geen uitzonderingen.
” Ook zei ze dat niemand die geen medewerker was zonder een kennisgeving ondertekend door haar of het hoofd beveiliging door de poort mocht, en dat die kennisgeving twaalf uur voor binnenkomst moest worden ingediend, bijvoorbeeld voor mensen die op gesprek kwamen. Daarnaast konden bezoekersbadges zonder voorafgaande toestemming alleen voor normale leveringen zoals post of FedEx worden toegekend. Iedereen die de regels overtrad, zou door de beveiliging worden gemeld bij HR als beveiligingsinbreuk. Dit was allemaal prima.
We gaven er niet echt om. Alles verliep een maand lang soepel, tot die ene dag. Ze komt naar de poort, maar ze rijdt niet. Haar man rijdt.
Het regent enorm. Ik vroeg haar man om zijn ID. Hij zei dat hij er geen had. Zij zag het aankomen en probeerde me tegen te houden.
Hij bracht haar alleen maar, omdat het regende en ze niet van haar auto naar het gebouw wilde lopen om haar outfit te verpesten. En toen gooide ik haar eigen regels terug naar haar: ik had geen beveiligingskennisgeving voor hem, dus kon ik geen badge toekennen en hem niet binnenlaten. Ze probeerde: “Alsjeblieft, het is maar honderd meter. Laat me binnen.
” Ik herinnerde haar opnieuw aan de regel die zij zelf had ingesteld. Ze zei zelfs: “Nou, ik ben je baas. We gaan toch naar binnen. ” Waarop ik haar opnieuw aanhaalde met haar regel dat elke overtreding van het beleid moet worden gemeld als een beveiligingsinbreuk.
Dus daar stond ze, opgedoft, zonder jas, gedwongen om honderd meter door de stromende regen naar haar kantoor te lopen. En waarom leenden we haar geen beveiligingsregenjas? Omdat ze had gezegd dat er niet genoeg geld in het beveiligingsbudget zat om die aan te schaffen. Later die dag wijzigde ze de regels zodat de beveiliging bij het afzetten van mensen de volledige discretionaire bevoegdheid had om iemand voor dat doel binnen te laten.
En twee weken later kregen we onze regenjassen. Ze heeft de beveiliging nooit meer lastiggevallen.