Jaren geleden werkte ik in de detailhandel, bij de derde kantoorvinkelketen van het land. Een kleine opschepperij, want er waren destijds maar drie van die ketens. Mijn districtsmanager was zo iemand die de managementschool had doorlopen en alle managementsdingen deed. Je kent het wel: e-mails vol willekeurige woorden in vetgedrukt, verschillende lettertypes en kleuren.
Zijn berichten lazen alsof iemand met een epileptische aandoening op het toetsenbord had liggen slapen. De man was een echte bedrijfsman, overenthousiast tot op het pijnlijke af. Op een dag kondigde het hoofdkantoor een nieuw beleid aan voor klantinteractie. We moesten niet meer simpelweg “welkom” zeggen als er iemand binnenkwam, maar de klant het gevoel geven dat we blij waren dat hij er was.
Als iemand een pet van een sportteam droeg en wij dat team kenden, moesten we iets zeggen als: “Hé, geweldige wedstrijd gisteravond, toch? ” Het idee was om de ervaring persoonlijk te maken. Niet klinken als een achtergrondfiguur in een computerspel die tegen iedereen dezelfde zinnen herhaalt. De districtsmanager woonde vlakbij de winkel en besloot op de dag van de personeelsbijeenkomst langs te komen.
Hij wilde ons aanmoedigen en het goede voorbeeld geven. Op zich best aardig, maar de man had een reputatie van woede-uitbarstingen en wij waren het zorgenkindje van het district. Het voelde meer alsof hij ons als kleine kinderen behandelde dan dat hij ons inspireerde. Hij interpreteerde het beleid als: praat tegen de klant alsof het je beste vriend is.
We deden rollenspellen en hij schold werknemer na werknemer de huid vol omdat ze het niet goed deden. Rollenspellen in de winkel zijn altijd ongemakkelijk. Het merendeel van het personeel bestond uit middelbare scholieren en studenten met een bijbaantje. Onze prestaties waren bepaald geen Oscar-waardig, maar hij eiste Hollywood.
En toen was het mijn beurt. Ik ben van nature een sarcastische clown, iemand die ervan geniet om een publiek te hebben. Ik oefen thuis weleens belachelijke gezichten voor de spiegel om die later op niksvermoedende vrienden uit te proberen. Geef mij een excuus om dwaas te doen en ik grijp het aan.
De winkel opende om acht uur ’s ochtends en de klanten stroomden binnen. De districtsmanager bleef nog steeds hangen, observeerde ons en onze prestaties, maar was minder luidruchtig gemeen nu er klanten bij waren. Uiteindelijk was het mijn moment. Hij herhaalde opnieuw luid: “Vergeet niet, je moet de klant behandelen alsof je beste vriend je huis binnenloopt.
”
Ik herkende de klant die binnenliep. Het was een oudere man van rond de zestig, die wij de bijnaam Reno hadden gegeven. En ik wist zeker dat hij elk woord van de districtsmanager had gehoord. Reno was een van onze favoriete klanten, en je zult zo meteen begrijpen waarom.
Reno liep recht op me af. Ik zei: “Hé gozer, wat is er? ”
Hij antwoordde: “Ach man, zelfde stront, andere dag, toch? ”
“Vertel mij wat.
Mijn achterlijke districtsmanager is de laatste tijd een enorme zeurpiet met een of ander stom nieuw idee dat waarschijnlijk keihard in zijn gezicht gaat ontploffen. ”
Reno lachte en zei: “Klinkt aannemelijk. Hé, ik heb wat mappen nodig voor een presentatie voor de vereniging van het appartementencomplex. Weet jij waar die liggen?
”
“Achterin de winkel. Zoek ze zelf maar, gozer. Ik ben je slaaf niet. ”
“Eerlijk is eerlijk.
Denk je dat je managervriendje al doorheeft hoe stom dit is? ”
“Geen idee, man. Hij is niet de slimste. ”
Reno lachte hard, zoals hij altijd deed.
Hij liep een stap naar de districtsmanager en gaf hem een flinke klap op de bovenarm. De klap eindigde met zijn hand die de arm hoog bij de schouder vasthield. Hij keek hem recht in de ogen, gaf zijn schouder een klein schudden en zei: “Ik denk dat hij het wel zal uitzoeken. Hij wil de beste klant van de winkel niet boos maken.
”
Op dat moment was de districtsmanager knalrood van woede. Als hij een tekenfilmfiguur was geweest, had er stoom uit zijn oren gekomen. Hij ademde diep in en siste door opeengeklemde tanden: “Wat denk jij in vredesnaam te flikken? ”
Ik haalde mijn schouders op en zei: “Wat?
Jij zei dat ik hem moest behandelen als mijn beste vriend, en zo praat ik nu eenmaal met mijn vrienden. En Reno woont hier praktisch. ”
Lang verhaal kort: ik kreeg die dag een officiële waarschuwing. Het was het waard.
Het grappige is dat ik bij die baan talloze keren ontslagen had moeten worden. En dit was rond 2004, dus ik herinner me niet elke zin woord voor woord, maar zo ging het ongeveer. Zo was Reno, zo was ik, en zo was de situatie die ons was gegeven. Toen ik na mijn actieve diensttijd op een marineschip van boord ging, wilde ik maar één ding: rijden.
Dus begon ik in 1999 aan een baan als vleesbezorger in Zuid-Californië. Het was zwaar werk met veel verkeer en mijn schema zat altijd strak, met zestien tot twintig leveringen per dag aan plaatselijke markten. Ik kreeg meestal routes door de binnenstad toegewezen, markten met beperkte ruimte voor middelgrote vrachtwagens. Een van mijn wekelijkse stops was een kleine markt die eigendom was van en gerund werd door een Iraakse immigrant.
Ik noem hem Ali. Ali stond meestal gepland als mijn vijfde of zesde stop en klaagde er elke keer over dat ik zo laat kwam. Meestal verscheen ik rond negen uur ’s ochtends en hij zei dat hij de eerste van de dag wilde zijn. Ik legde hem uit dat hij elke dag pas na acht uur opende, terwijl mijn route om ongeveer kwart over zes begon.
Bovendien stelde ik mijn eigen route niet samen. Als hij per se de eerste levering van de dag wilde, moest hij mijn baas Steve bellen, de routebegeleider. Ali belde Steve inderdaad. De week daarop kreeg ik speciale instructies: “Zorg ervoor dat Ali’s markt je eerste levering van de dag is.
”
Ik had die dag mijn normale aantal stops, ongeveer achttien, en wist dat ze allemaal minstens twee uur zouden opschuiven. Want Ali zou pas om acht uur openen, en de achterdeur, die bedoeld was voor leveringen en toegang tot de vuilniscontainers, zou hij nog een uur later pas opendoen. Ik begon op mijn gebruikelijke tijd te rijden. Vijftien minuten later arriveerde ik bij Ali’s markt.
Die was gesloten, maar ik had mijn orders. Ik zou ervoor zorgen dat Ali’s markt de eerste van de dag was. Dus parkeerde ik en wachtte. Om acht uur verscheen Ali.
Hij reed zijn oude Benz achter mijn vrachtwagen en parkeerde, liep via de achterdeur naar binnen en negeerde me vervolgens volledig. Hij deed alsof hij de caissière stond te superviseren. Met opzet negeerde hij me. Ik liep naar de vleestoonbank achterin, maar de medewerker zei dat hij geen leveringen mocht aannemen en dat ik op meneer Ali moest wachten.
Op dat punt had ik makkelijk twee of drie andere leveringen kunnen doen en later kunnen terugkeren. Maar ik had mijn heel specifieke opdracht. Toen ik naar de voorkant liep om de winkel te verlaten, pakte ik een krant, betaalde die en zei tegen Ali, die daar gewoon stond te kijken: “Laat me weten wanneer je klaar bent om je bestelling aan te nemen. Je weet waar ik geparkeerd sta.
”
Ali zei geen woord. Blijkbaar nam hij wraak voor al die jaren dat zijn kleine markt in de stad niet de absolute prioriteit was geweest van een vleesdistributeur die rundvlees, varkensvlees, kip, kaas en andere producten vanuit meer dan twaalf distributiepunten door heel Amerika leverde. Steve kwam net na tienen op kantoor aan en het eerste wat hij op zijn computerscherm zag, was een melding dat mijn vrachtwagen al vier uur stilstond. Hij belde me woedend op en eiste een verklaring.
Ik legde uit dat ik zijn expliciete orders opvolgde om Ali’s markt als eerste te beleveren. Steve hing op en belde Ali. Wat hij ook tegen hem zei, het zorgde ervoor dat Ali zijn zeurende kont uit die krakkemikkige kleine markt sleepte om zijn vleesbestelling aan te nemen. Zo’n veertien dozen product, als ik het me goed herinner.
Ik racete daarna door de rest van mijn stops, zonder tijd te verspillen. Aan het einde van de dag was ik de laatste chauffeur die terugkeerde naar het magazijn. Ik kreeg tachtig dollar extra aan overwerk omdat Ali had staan grienen dat hij niet als eerste aan de beurt was geweest. Ik ben nooit meer bij Ali teruggekomen.
We lieten hem als klant vallen. Goede afloop, zeg ik maar. Daarna werkte ik bij een populaire supermarkt die erom bekendstond dat ze alles voor klanten deed. Ik begon daar tijdens mijn tussenjaar voor de universiteit, om geld te sparen voordat ik de verlammende last van studieleningen op me zou nemen.
In het begin was het werk makkelijk en waren de meeste mensen vriendelijk. Ik had weinig last van lastige klanten, de uren waren flexibel en ik genoot van mijn collega’s en managers. Het leven leek geweldig. Totdat onze afdeling een nieuwe baas kreeg.
Ik weet niet wat het is met nieuwe bazen, maar ze moeten altijd op een machtswellustige manier hun gezag laten gelden om te laten zien dat ze de baas zijn. Onze Karen-manager liep door de afdeling en bekritiseerde mensen om de stomste dingen. Zelfs als we ons werk correct deden, kwam ze langs, zei dat we sneller moesten werken en beschuldigde ons ervan dat we bedrijfstijd stalen. We haatten haar allemaal, maar ze was onze baas, dus we deden wat ons werd opgedragen.
Ik ben er trots op dat ik altijd de snelste en meest efficiënte manier vind om een klus te klaren. Die opvoeding heb ik aan mijn moeder te danken. Aan het einde van de dag moesten we producten terugleggen die klanten hadden achtergelaten. Ik werd aangewezen om dat te doen.
Dat was normaal gesproken geen probleem, want ik had het al vaak gedaan. Ik ging aan de slag en was binnen ongeveer tien minuten klaar. Op het moment dat ik klaar was, riep mijn Karen-baas me bij zich op kantoor. “Doe de deur dicht.
Weet je waarom ik je heb laten komen? ”
“Nee. ”
“Ik probeer de efficiëntie in deze afdeling te verbeteren en jij deed veel te lang over die teruglegproducten. Ik tolereer geen lanterfanters in mijn afdeling.
Begrepen? ”
Ik probeerde me te verdedigen: “Ik was niet aan het lanterfanten, ik was gewoon…”
Ze onderbrak me: “Begrepen? ”
Omdat ik wist dat ik toch geen schijn van kans had, zuchtte ik en zei: “Ja. ”
“Om ervoor te zorgen dat je niet meer lanterfant, mag je geen teruglegproducten meer doen.
Het maakt me niet uit of de winkelmanager je iets anders vertelt. Dit is mijn afdeling en jij doet wat ik zeg. Ik ben je baas. ”
Er verscheen een glimlach op mijn gezicht toen ik besefte wat ze net had gezegd.
Ik knikte en zei: “Begrepen. Ik zal geen teruglegproducten doen, wat er ook gebeurt. ”
Mijn Karen-baas beantwoordde dit met een zelfvoldane glimlach: “Goed. Ga nu weer aan het werk en vergeet niet wat ik heb gezegd.
Ik ben de baas. ”
“Maak je geen zorgen. Boodschap ontvangen, luid en duidelijk. ”
Een paar dagen gingen zonder incidenten voorbij, totdat ik eindelijk mijn kans kreeg om mijn kwaadaardige gehoorzaamheid in actie te brengen.
De chef van de klantenservice zag dat het teruglegkarretje vol was en vroeg mij om de producten terug te leggen. Ik glimlachte alleen maar en zei: “Sorry, chef. Mijn Karen-baas zei dat ik tijd verspilde en dat ik geen producten meer mag terugleggen. ”
De chef keek me vreemd aan, haalde zijn schouders op en droeg een andere collega op om het te doen.
Deze cyclus ging een maand door. Op een dag stond de winkelmanager zelf achter de klantenservice. Aan het einde van de dag keek hij me aan en zei: “Hé, we hebben veel teruglegproducten. Ik wil dat jij ze teruglegt.
”
“Sorry, winkelmanager. Ik mag geen teruglegproducten meer doen, vanwege het lanterfanten. ”
De winkelmanager keek gefrustreerd: “Het interesseert me niet of je het mag of niet. Ik zeg dat je die producten terug moet leggen.
”
Ik bleef standvastig: “Sorry, winkelmanager, maar Karen-baas zei dat ik geen teruglegproducten meer mag doen, wat er ook gebeurt. En ze zei dat zelfs als u het tegen me zei, ik het niet moest doen. En dat ik haar orders beter kon opvolgen. Ze zei dat dit haar afdeling is en dat zij de baas is.
”
De winkelmanager keek woedend en beende naar het managerskantoor. Een paar minuten later riep hij Karen via de intercom op. Karen kwam haar kantoor uit waggelen en liep het kantoor van de winkelmanager binnen. De deur ging dicht en we konden allemaal gedempt geschreeuw horen.
Na ongeveer tien minuten ging de deur open en schuifelde Karen stil naar buiten. Ze keek me boos aan en zei dat ik naar haar kantoor moest komen. Ik voldeed met plezier: “Ja, Karen-baas. Waarmee kan ik u van dienst zijn?
”
Ze zei: “Je mag weer teruglegproducten doen. ”
Ik glimlachte en verliet haar kantoor, blij dat ik een machtswellustige manager op haar plaats had gezet. Er is niets bevredigender dan een bazige manager die door haar meerdere de huid wordt vol gescholden. Ik werkte bijna vier jaar op afstand voor een bedrijf in auto-onderdelen, en kreeg uiteindelijk een promotie nadat het bedrijf fuseerde met een ander.
Maar ondanks dat ik mijn taken beter uitvoerde dan de anderen in mijn afdeling, werd ik effectief gestraft omdat ik zo goed was. Ik was begonnen bij een bedrijf dat opgericht was in mijn omgeving en wereldwijd bekend stond om klassieke auto-onderdelen. We hadden problemen met leveranciers en verzendingen, maar we hadden de reputatie een enorme bron te zijn van moeilijk te vinden onderdelen. Van Model T en A Fords tot moderne muscle cars en alles daartussenin.
Een van de briljante geesten in het management besloot een nieuw verkoop-, onderdelen- en serviceprogramma aan te schaffen, en vanaf dat moment ging het bergafwaarts. Waar het ene programma zei dat we tien stuks van een artikel hadden, zei de voorraadadministratie dat we er geen hadden. En waar ons boekhoudprogramma zei dat een leverancier betaald moest worden, zei een ander dat er niets verschuldigd was. Niemand wist wat er aan de hand was totdat de verantwoordelijke manager met een ruime ontslagvergoeding was vertrokken.
We verloren klanten en leveranciers, en ik moest als casemanager dagelijks brandjes blussen om klanten tevreden te houden. Het personeelsverloop was hoog en het bedrijf kwam bijna failliet. Toen kwam Big Auto Parts binnen met de belofte alles op te lossen. Dat deden ze grotendeels ook.
Ze betaalden leveranciers, sloten rekeningen af, werkten aan het herstel van relaties en lieten zestig procent van het personeelsbestand uit het gebouw in mijn stad gaan. Verdrietig, ja, maar helaas hoort dat bij het zakendoen. Ongeveer zes maanden na de fusie werd ik gepromoveerd tot Customer Operations Specialist. Ik nam geen telefoontjes meer aan, maar moest ze wel maken om allerlei redenen.
Toen ik met deze nieuwe functie begon, was er nog iemand anders, laten we haar Lucy noemen. We hadden verschillende taken binnen dezelfde afdeling. Ik onderzocht het probleem dat opkwam en zij belde de klant om een oplossing te bespreken. Bijvoorbeeld: als een besteld artikel niet op voorraad was of vertraagd, zocht ik een ander onderdeel of belde ik de leverancier voor een levertijd.
Dat ging naar Lucy, die de klant vroeg of ze wilden wachten of een vergelijkbaar artikel accepteerden. Het duurde maar drie weken voordat Lucy besloot dat ze er niet paste en vertrok. Dat gat moest opgevuld worden, en omdat ik gewend was klanten te bellen, werd mij gevraagd beide taken op me te nemen. Dat werkte verrassend goed, omdat ik de situaties al kende en betere suggesties kon doen terwijl ik met klanten aan de telefoon was.
Mijn leidinggevende erkende mijn succes en droeg me voor voor een kleine loonsverhoging, die ik ook kreeg. Ik verdiende goed geld met iets waar ik echt van genoot. Het bedrijf groeide en daarmee kwam er meer werk voor iedereen. We hadden een ticketsysteem dat, hoewel niet perfect, adequaat was.
Af en toe was er een storing in het systeem en kwamen er honderden, soms duizenden irrelevante tickets op mijn bureau terecht. Ik ontdekte patronen en wees mijn leidinggevende erop, zodat iemand met een hoger salaris het probleem kon oplossen en we allemaal tevreden naar huis konden. Door die groei waren er afdelingen die veel te veel tickets kregen voor de toegewezen persoon. Dus werd mij gevraagd om me breder te laten omscholen.
Het duurde niet lang voordat ik andermans werk beter deed dan zijzelf. Ik denk dat het een combinatie was van mijn wil om te slagen en hun neiging om het minimale te doen. We hadden een puntensysteem dat bijhield hoeveel tickets we verwerkten, hoe lang we eraan werkten en of een ticket opgevolgd moest worden of als tevreden gesloten kon worden. De meeste van mijn tickets kon ik om de een of andere reden sluiten en ik haalde altijd de gestelde doelen voor een wekelijkse bonus van twee dollar vijftig per uur extra.
Mijn bonus bracht mij wekelijks boven de twintig dollar per uur, op weinig uitzonderingen na. Ik was tevreden en dacht dat ik goed werk leverde. De vereiste was een minimum van tweehonderd telefoontjes naar klanten en tweeduizend vierhonderd punten voor de bonus. Elke week maakte ik tussen de driehonderd en vijfhonderd telefoontjes en haalde ik bijna zevenduizend punten.
In mijn jeugd had ik via een plaatselijk college een diploma in videoproductie gehaald en dat was altijd mijn passie geweest, maar ik was goed in mijn huidige baan en gelukkig daar. Ik mocht twee keer per jaar naar het hoofdkantoor in het noorden reizen, had veel vrienden gemaakt en zelfs de eigenaren van het bedrijf kenden me bij naam door mijn prestaties. Mijn vrouw was van baan veranderd en werkte nu voor de plaatselijke sheriffsdienst. Op een dag stuurde ze me een e-mail dat er een vacature was bij de media-afdeling.
Ik solliciteerde en doorliep een proces van drie maanden, waarbij ik mijn toenmalige werkgever liet weten dat ze een achtergrondcheck zouden ontvangen. Het proces verliep soepel en ik kreeg zelfs een telefoontje van de sheriff zelf, die zei dat hij blij was dat ik gesolliciteerd had. Maar terug naar mijn huidige bedrijf. Ik was meerdere keren aangesproken op mijn cijfers, waarbij mijn leidinggevende zei dat ze veel te hoog waren en dat niemand anders ook maar in de buurt kwam van dat aantal punten.
Toen ik zei dat ik gewoon de doelstellingen volgde en mijn werk deed, liet hij weten dat er veranderingen aankwamen. Op de dag dat ik het telefoontje van de sheriff kreeg dat ik was aangenomen, had ik een gesprek met mijn leidinggevende. Voordat ik kon vertellen dat ik wegging, kondigde hij een nieuw puntensysteem aan. Als mijn huidige weekcijfers op het nieuwe schema zouden worden toegepast, zouden mijn zevenduizend punten slechts gelijkstaan aan achttienhonderd punten, ver onder het minimum voor een bonus.
Toen ik opmerkte dat dit in feite goed presteren bestrafte, zei hij: “Nou, dat wil het bedrijf doen. ”
Zoals ik al zei, bracht die bonus me boven de twintig dollar per uur uit. Mijn nieuwe baan zou me boven dat bedrag laten starten, wat mijn beslissing om ter plekke mijn ontslag in te dienen een stuk makkelijker maakte. Wat mijn besluit bezegelde, was dat ik erachter kwam dat ik, ook al zou ik mijn geplande veertigurige werkweek op vrijdag afronden, geen recht had op mijn opgebouwde vrije tijd omdat het einde van de loonweek op zaterdag viel en ik die dag niet werkte.
Ze wilden mijn opgebouwde ziekte- en vakantie-uren inhouden vanwege een technisch detail, na vier jaar trouwe dienst. Ik mocht mijn leidinggevende eigenlijk wel. Hij was jonger dan mijn getrouwde zoon en had een handicap. Een aardige jongen met een groot hart, maar hij haatte het dat hij de procedure moest volgen om hard werk te bestraffen.
Dat vertelde ik hem ook. En ik zei dat ik de laatste twee weken alleen nog maar zou doen wat mijn oorspronkelijke functieomschrijving vereiste, en niets meer. En laat me je vertellen: het was heerlijk. We mochten vrij nemen als ons werk af was en we voor de rest van de dag niets te doen hadden.
Ik concentreerde me alleen op mijn oorspronkelijk toegewezen taken en zodra die klaar waren, klokte ik uit en gebruikte ik mijn opgebouwde tijd om de rest van de dag in te vullen. Zo kon ik al mijn uren opmaken tegen mijn laatste dag. En omdat ik niemand anders meer hielp, begon hun werk zich op te stapelen. Niet dat ik het deed om de vrienden die ik bij het bedrijf had gemaakt te straffen, maar gewoon om het punt te maken.
Ik kon nog steeds alle ticketmenu’s zien in de gebieden waar ik toegang toe had, en hun aantallen begonnen uit de hand te lopen. Ik werd meer dan eens benaderd door de baas van mijn leidinggevende met het verzoek om te helpen. En wanneer ik erop wees dat het niet eerlijk zou zijn om punten van anderen af te pakken nu ik op het punt stond te vertrekken, en dat ik volgens het beleid klaar was met mijn toegewezen taken en dus de rest van de dag weg kon gaan, stamelde hij om me te overtuigen om toch het goede voor het bedrijf te doen. Ik zei simpelweg: “Ik doe wat goed is voor mij.
Tenzij je me meer kunt bieden dan wat de sheriff betaalt, doe ik hier alleen nog wat waarvoor ik betaald word tot mijn laatste dag. ”
Op mijn laatste dag controleerde ik de ticketwachtrij nog een laatste keer voordat ik afmeldde. Mijn eigen gebied had nul tickets. De andere gebieden waar ik had gewerkt en die normaal gesproken gemiddeld tien open of onverwerkte tickets per dag hadden, toonden nu honderden en honderden tickets.
Wat het nog beter maakte: ongeveer zes maanden nadat ik vertrokken was, kreeg ik een Facebookbericht van een voormalige collega die ik echt mocht, die me een vrolijk kerstfeest wenste en vertelde dat ze nog steeds niemand hadden gevonden die zoveel werk verrichtte als ik. Maar ik ben blij waar ik nu ben en ik ben van plan dit zo lang mogelijk te doen, om ooit na een lange carrière met pensioen te gaan.